Сделано в Америке. Как я создал Wal-Mart

По-моему, в том, что касается конкуренции, Ферольд прав, если говорить только о тех, кто занимался именно дисконтной торговлей. Однако в этом-то и состоит тот парадокс, который, как мне представляется, сбивал с толку множество народа в течение длительного времени. Речь идет о том, что в течение двадцати лет на Востоке Штатов принято было говорить, что у «Уол-Марта» никогда не было никакой конкуренции, и что мы не будем знать, как с ней справиться, когда, наконец, получим хорошего пин;ка. Те, кто так говорит, забыли о том, что мы пришли из универсальной торговли, и что американская глубинка была почвой, взрастившей практически все региональные сети универсальных магазинов, получившие развитие в США. Во времена, когда мы работали под вывеской «Бен Френклин», у нас было сколько угодно и какой угодно конкуренции со стороны «Стерлинг», «Ти Джи энд Уай» и «Кунз», а также всех прочих региональных торговых сетей. Так что, даже если у нас и не было в глубинке конкурентов из числа дисконтных торговцев, по части конкуренции мы были отнюдь не зелеными новичками. Мы всегда наблюдали за «Гибсонз» и прочими региональными сетями, которым могло прийти в голову последовать нашему примеру, и знали, что станем делать, если так оно и случится: удерживать свои цены на минимальном уровне, сокращая до минимума все затраты.

Управление компанией в течение всего периода роста лично я вспоминаю как самое замечательное время в ее истории. Ведь действительно, никогда не было ничего подобного за все годы существования розничной торговли. Это был «розничный эквивалент» нефтяного фонтана: все, как говорят в Оклахоме и Техасе, «забило ключом». Мы принимали в свою команду замечательных людей, чтобы наше дело состоялось, однако в те времена я лично участвовал буквально во всем, что его касалось: в раскладке товара, в сделках с недвижимостью, в проектировании и строительстве, изучении конкуренции, решении финансовых вопросов, в ведении бухучета. Все мы работали как каторжные, без ограничения рабочего времени, и то, что происходило, наполняло нас невероятным энтузиазмом. Я не уверен в том, что у нас хватало времени, чтобы понять, насколько феноменально будут выглядеть цифры нашего роста в семидесятые годы, сведенные в таблицу, годы спустя:

В начале семидесятых среди некоторых из дисконтных торговцев была сформирована группа по проведению исследований. Следует сказать, что торговцы были, по преимуществу, регионального масштаба, вошли же в их число те, кто друг с другом не конкурировал. Обмен информацией с ними и сравнительный ее анализ заставил меня понять, какую невероятную эффективность показывает «Уол-Март». Помню, все остальные были крайне изумлены. Они никак не могли поверить, что мы можем достичь того числа открываемых магазинов, которого мы достигли. Мы вводили в строй по пятьдесят магазинов в год, тогда как большинство членов нашей группы старались открыть от трех до шести. Они всегда задавали мне вопрос: «Как Вы это делаете? Ведь это совершенно невозможно!»

Однако мы делали это. Просто мы всегда шли впереди всех, а наши прибыли росли вместе с ростом объемов наших продаж: с 1,2 миллиона в 1970 до 41 миллиона долларов в 1980 году. Теоретически у нас действительно не было права делать то, что мы делали. Все мы работали сверх меры, напрягая до предела все свои способности и выматывая всех своих людей. И не поймите меня превратно: я не говорю, что и у нас не было своих наболевших проблем.

ФЕРОЛЬД АРЕНД:

«Более прочих нас донимала кадровая проблема. Нам надо было находить нужных людей и обучать их в срочном порядке. Так как кадровых излишков у нас никогда не было, то и в магазинах нашим сотрудникам приходилось работать в бешеном темпе. Раньше, когда я работал в «Хестедз», да и в «Ньюберри» тоже, человеку приходилось десять лет набираться опыта, прежде чем его кандидатуру вообще принимали во внимание на должность, которая называлась у нас «менеджер в процессе обучения». Здесь же Сэм принимал на работу людей почти безо всякого опыта работы в розничной торговле, давал им шесть месяцев поучиться у нас, и если считал, что они проявили хоть какой-то потенциал в области снабжения магазина товарами, их выкладки и управления людьми, то давал им шанс, назначая их заместителями директоров магазинов. Именно они были постоянно в разъездах, открывая все новые магазины, и именно им предстояло когда-нибудь, в самое ближайшее время, вступить в должность директора одного из них. Я считаю, что по большей части они даже приблизительно не были готовы к управлению делами магазинов, однако Сэм до тех пор убеждал меня в моей неправоте, пока, в конце концов, не убедил. Если взять кого-то, у кого нет опыта и кто совершенно незнаком с делом, однако страстно желает работать до упаду, пока работа не будет сделана, то в конце концов он добьется желаемого результата. И это подтверждалось на практике в девяти случаях из десяти. Единственно поэтому мы могли так быстро разрастаться».