Сделано в Америке (Как я создал Wal-Mart)

В самом начале я был настолько преувеличенно экономен, что действительно не очень хорошо платил своим сотрудникам. Директорам магазинов грех было жаловаться: с тех пор как мы начали разрастаться, увеличивая число магазинов, мы всегда делали их своими партнерами. Люди, о которых я Вам уже говорил, такие как Уиллард Уокер, Чарли Баум и Чарли Кейт, все участвовали в прибыли магазинов, которыми управляли. А вот для продавцов мы, можно сказать, ничего не делали, разве что платили им почасовую оплату. Кажется, эта плата была такой низкой, какую только мы могли себе безнаказанно позволить в те времена. Однако я, не кривя душой, могу сказать, что тогда и не принято было платить людям больше, особенно в универсальных магазинах независимых торговцев.

ЧАРЛИ БАУМ:

"Когда я стал директором магазина в Файеттвилле, то есть в мае 1955, Сэм платил продавщицам по пятьдесят центов в час. После первой же выдачи зарплаты я задумался над этим и решил: "Да это же жалкие крохи!" И на следующей неделе повысил им зарплату до семидесяти пяти центов в час. И тут мне позвонил Сэм, сказав при этом: "Чарли, никаких повышений на двадцать пять центов за час. Прибавим им по пять центов". Однако я не сдался и настаивал на плате в семьдесят пять центов, потому что девушки честно отрабатывали их. Для того времени у нас был крупный магазин, и выручка у него была очень даже неплохой".

Я не помню за собой такой прижимистости, но полагаю, что Чарли весьма близок к истине. Да, платили мы мало. И совсем не потому, что я был намеренно бессердечным. Я хотел, чтобы все жили хорошо и достойно. Все дело в том, что на заре своей деловой деятельности я был так решительно настроен на конкуренцию и хорошую работу, что был глух к простейшей истине, которая впоследствии легла в основу успеха "Уол-Марта". Видите ли, неважно, как Вы, работая в сфере розничной торговли, распределяете свои финансы: фонд заработной платы -- одно из важнейших слагаемых накладных расходов, а они, в свою очередь -- одна из самых животрепещущих проблем, с которой нужно постоянно бороться, чтобы сохранить свою маржу. Так было некогда и так есть сейчас. Однако в прошлом я был настолько одержим тем, чтобы моя маржа составляла 6 или более процентов, что не учитывал некоторые из основных нужд своих сотрудников, и мне стыдно за это.

Величайшая истина, которую я в упор не замечал, заключается в следующем: чем больше Вы делитесь прибылями со своими компаньонами, тем большей будет прибыль компании в целом. И неважно, в какой форме будет произведен этот дележ -- это может быть и заработная плата, и поощрительные выплаты или премии, и акции. Почему? Да потому что, как администрация обращается с сотрудниками, так и они, в свою очередь, станут обращаться с клиентами компании. И если компаньоны обращаются с клиентами хорошо, то те вернутся к Вам снова и снова. Именно это -- настоящий источник прибыли в любом бизнесе, это, а не попытки привлечь в свои магазины случайных клиентов за одной покупкой, попытки, основанные на резком снижении цен или дорогостоящей рекламе. Довольные постоянные клиенты, предпочитающие Ваш магазин всем прочим -- вот основа невероятных прибылей "Уол-Марта". И наши клиенты верны нам потому, что наши сотрудники, они же -- наши компаньоны, обращаются с ними лучше, чем продавцы других магазинов.

Довольно долго эта идея не приходила мне в голову. Честно говоря, я больше всего за всю свою деловую карьеру сожалел лишь об одном -- о том, что мы не включили своих рядовых сотрудников в первоначальный план распределения прибылей при акционировании компании, то есть в 1970 году, тогда как администрация ее не была в этом плане обойдена. Однако в те времена никто не исповедовал такую философию, а я, кажется, был слишком озабочен собственными долгами и тем, чтобы поскорее раздобыть денег. В наши дни некоторые из тех, кто критикует нашу компанию, хотят убедить всех в том, что мы начали свою программу распределения прибыли и прочие поощрительные по отношению к персоналу компании меры чуть ли не только ради того, чтобы отсрочить появление у нас профсоюзной организации.

Это правда лишь отчасти. У нас были некоторые сложности с профсоюзами при открытии магазина номер 20 в Клинтоне и номер 25 в Мехико, штат Миссури, мы боролись с профсоюзами, юридическим путем, честно и открыто, и победили. Однако идея распределения прибыли и системы премиальных выплат возникла даже раньше, чем мы начали самую первую эмиссию своих акций, и принадлежала она не мне, а Хелен.

ХЕЛЕН УОЛТОН: