Сделано в Америке (Как я создал Wal-Mart)

Многие на моем месте были бы чрезвычайно довольны ситуацией, которая сложилась у нас в 1984 году. Наши 640 магазинов "Уол-Март" приносили почти 200 миллионов в год по продажам товаров на сумму 4,5 миллиарда, мы продолжали стремительно расти, а "Клубы Сэма" завоевали стабильное положение на рынке. Но мне казалось, что нам следует кое-что изменить. И я вызвал к себе Джека Шумейкера, нашего президента и директора по рабочим вопросам, и спросил его, не станет ли он возражать против того, чтобы поменяться местами с Дэйвидом Глассом, нашим генеральным финансовым директором. Я чрезвычайно высоко ценил обоих этих парней как невероятно талантливые личности, однако у меня были свои причины, чтобы проверить, что может нам дать такая перестановка. Джек настолько умен, напорист и уверен в себе, что иногда бывает грубоват с людьми, и мне захотелось посмотреть, как Дэйвид, с его более мягкими манерами, справится с этой должностью.

Джек сказал, что он уже понял следующее: ему не хочется до глубокой старости оставаться в "Уол-Марте", так что после некоторого обсуждения вопроса мы с ним пришли к согласию. Дэйвид получил должность президента, тогда как Джек остался у нас еще на три года в качестве генерального директора по финансам, и проделал колоссальную работу. Сейчас он иногда работает международным консультантом, оставаясь полноценным членом нашего совета директоров. Дэйвид, разумеется, стал потрясающим президентом, и я передал ему свое звание председателя совета директоров и собрания акционеров компании. Именно в это время Джек и ушел в отставку.

Не стану притворяться, в этот период нашей истории обстановка была достаточно напряженной. В нашем бизнесе господствует очень острая конкурентная борьба, то же самое можно сказать о нашей компании. Естественно, что она привлекает к себе множество честолюбивых людей, которые иногда ставят свои личные интересы выше интересов фирмы. Я с детства убежден в том, что любое соревнование -- это замечательно. Я ожидаю от своих людей соревнования друг с другом, однако, как я уже говорил, терпеть не могу, когда соперничество переходит на личности, когда люди не оказывают друг другу поддержки.

Честно говоря, именно конкурентная борьба является той самой причиной, по которой я так люблю розничную торговлю. История "Уол-Марта" -- всего лишь еще одна глава в истории этой борьбы, великая глава, простите за прямоту, однако она -- всего лишь одно из слагаемых эволюции нашей отрасли. Соперник всегда дышит в спину. Это может быть любой незнакомец, составляющий как раз в данный момент план прорыва к вершине. Чтобы идти впереди таких соперников, нам нужно продолжать меняться, постоянно оглядываться через плечо и разрабатывать планы на будущее. Именно по этой причине мы и купили несколько лет назад компанию "Маклейн". Эта компания -- крупный дистрибьютор продовольственных товаров, и она должна стать для нас замечательным трамплином к тому рынку, на котором, как нам кажется, клиенты готовы к нашей манере вести дела.

Прямо сейчас я уже вижу множество новых соперников из-за рубежа, у которых имеются очень сложные программы, разработанные по последнему слову науки. Некоторые из появившихся в нашей стране конкурентов из Голландии, Германии и Франции стоят того, чтобы к ним поближе присмотреться. А вскоре нас ожидает волна японских вариантов концепции розничной торговли. Не знаю, сумеет ли "Уол-Март" удержать свою ведущую позицию, работая только на территории США. Мне кажется, нам, возможно, придется в недалеком будущем расшириться и на другие страны. Мы создали в компании отдел международных связей, а еще создали совместное предприятие с мексиканской компанией "СИФРА" для развития концепции оптовой торговли через "Клубы Орреры". Пока что мы открыли их два, но скоро их станет больше. В ближайшем будущем перед "Уол-Мартом" встанет нелегкая задача по внедрению в свои ряды представителей иных культур, внедрению быстрому и безболезненному, однако наши сотрудники к этому уже готовы.

На отечественной же почве конкуренция в сфере дисконтного бизнеса невероятно усилилась за последние несколько лет. Наши конкуренты все лучше и лучше обслуживают своих клиентов. Их магазины стали чище, а выкладка товаров -- лучше и грамотнее. Они, конечно, осложняют нашу работу. Однако пока что еще ни один из наших конкурентов не смог работать в таких объемах, как мы, и столь же эффективно. Они не сумели сократить свои издержки до такой степени, как это сделали мы, как не сумели и заставить своих сотрудников обращаться с клиентами так, как наши сотрудники-компаньоны: приветствовать, улыбаться и помогать им, благодарить их. А еще наша система доставки товаров и наша система их выкладки на полках магазинов тоже намного эффективнее, чем у конкурентов.

Если кто-нибудь когда-нибудь сумеет перещеголять нас в любой из этих сфер, вот тогда нам придется туго. Однако до сих пор никто не смог.

Шире круг.