Сдвиг. Как выжить в стремительном будущем

Если рассматривать ситуацию с традиционных позиций, YouTube начал свой путь отнюдь не с позиции силы. У него было всего трое администраторов, причем один из них еще до момента запуска сайта вернулся на учебу в университет, вместо того чтобы заниматься менеджерскими обязанностями. Первичный капитал был образован бонусами, полученными тройкой, когда компания eBay приобрела их бывшего работодателя — PayPal. У проекта не было ни бизнес-плана, ни патентов, ни сторонних инвестиций, однако основатели были свободны поменять точку приложения сил, когда изначальная идея провалилась.

Даже организация, чья основная миссия остается неизменной, может следовать приоритету устойчивости над силой, снижая затраты и получая тем самым возможность возродиться из пепла. В 1993 году Джой превратил свою ванную комнату в токийской квартире в японский офис PSI (позднее — PSINet Japan) — первого коммерческого интернет-провайдера в Японии. Большая часть оборудования устарела и была неисправна. Когда сервер перегревался, приходилось дуть на него, пока не доставили новый вентилятор.

Телекоммуникационная компания с прочными позициями, устоявшимися стандартами и большими накладными расходами ни за что не позволила бы себе такую кустарную структуру — однако сила традиционных компаний приобретается за счет высоких издержек. То, за что PSINet Japan заплатила тысячи долларов, обошлось бы обычной телефонной компании в миллионы — когда оборудование выходило из строя, PSINet Japan быстро восстанавливала сбой, а когда увеличивался спрос, быстро расширяла операции. Не прошло и года, как PSINet Japan переехала из ванной комнаты Джоя в настоящий офис и исправно приносила прибыль, даже когда материнская компания в Вирджинии обанкротилась, увлекшись расширением бизнеса[316]. Билл Шредер, в 1989 году основавший PSINet, позднее сказал: «Мы взяли слишком быстрый темп. Не нужно было выходить на рынки трех стран сразу. Можно было ограничиться одним. Может, мы бы чуть отстали, зато по-прежнему были бы в деле»[317].

Короче говоря, PSINet пожертвовала внушительной долей изначальной устойчивости ради быстрого роста. Но в качестве публичной компании с долговыми обязательствами на миллиарды долларов она больше не обладала необходимыми возможностями, чтобы восстановиться после того, как в 2001 году лопнул «пузырь» на рынке акций интернет-компаний.

Организации, обладающие достаточной устойчивостью для восстановления после неудач, также получают выгоду от «эффекта иммунной системы». Точно так же как здоровая иммунная система реагирует на инфекцию, порождая новые средства защиты против патогенов, устойчивая организация извлекает уроки из собственных ошибок и адаптируется к новым условиям. Данный подход помог сформировать интернет в его сегодняшнем виде. Вместо того чтобы планировать детали всевозможных атак или сбоев, интернет выстроил свою иммунную систему, реагируя и извлекая уроки из атак и взломов системы безопасности по мере их возникновения. На заре своего существования, когда цена сбоев была невелика, сеть обрела устойчивость, необходимую, чтобы выживать, не увеличивая затрат. Но даже теперь, когда цена злонамеренных атак и случайных сбоев возрастает, подобного рода гибкий иммунный ответ продолжает положительно влиять на устойчивость сети[318].

С течением времени приоритет устойчивости над силой способен помочь организациям развить более жизнеспособные, здоровые, динамичные системы, обладающие повышенной сопротивляемостью неудачам вплоть до катастроф. Не растрачивая ресурсы в попытках застраховаться от отдаленных во времени случайностей, не тратя избыточное количество времени и сил на ненужные формальности и процедуры, можно заложить основы здоровой организационной структуры, которая поможет выстоять против неожиданно налетевшего урагана. То, что уже сработало в случае интернет-стартапов и компаний — производителей ПО, сработает и у производителей аппаратного обеспечения, благотворительных и некоммерческих организаций. Во всех этих областях стоимость инноваций — и, следовательно, цена неудачи — снижается такими темпами, что приоритет силы над устойчивостью более не имеет смысла.

Конечно, все это не означает, что новаторы и их организации не должны составлять планы или думать, откуда может прийти беда. Это просто признание того факта, что в определенный момент может нагрянуть неприятность и что самые функциональные системы — те, что обладают способностью быстрой регенерации. Суть в том, чтобы признать: сопротивляться неприятностям обойдется дороже, чем адаптироваться к ним, поэтому нужно поддерживать устойчивость даже по мере расширения организации.

* * *

Можно по пальцам пересчитать области, наилучшим образом демонстрирующие, как важно отдавать приоритет не силе, а устойчивости, и первая из них — кибербезопасность.