Секрет Власти. Принципы позитивного управления

Тогда Дэн спросил, кто из них теперь будет приходить на работу позже, а уходить раньше. Руку подняли все. Также все согласились с тем, что будут раздувать в своих отчетах статьи затрат, не сильно стараясь экономить средства компании. Затем Дэн попросил их высказать свое мнение о том, что в этой ситуации директор мог сделать иначе. По их словам, они не почувствовали бы никчемности своей работы, попроси он предоставить разработки за два года и рассказать, что они планируют в будущем. Также он мог подумать, какой модуль технологии мог бы быть применен в работе других подразделений. Они предложили много вариантов, которые сохранили бы у коллектива ощущение ценности и важности их труда.

Правда, для воплощения любой из предложенных идей руководителю пришлось бы приложить усилия. Но он не понимал сути своей работы как человека, который должен преумножать чувство собственного достоинства сотрудников, и это не позволило ему действовать профессионально.

Дэн продолжил моделировать все новые и новые ситуации, изучая, как признание влияет на желание людей работать. Он обнаруживал одну и ту же закономерность. Каждый раз, когда люди видели безразличное отношение со стороны руководителя, размер оплаты, за которую они соглашались работать, был больше, чем называли те, кто чувствовал признание и ценность. Причем с производительностью статистика имела обратную зависимость. Те, кто получали больше денег, но не имели подтверждения важности их труда, делали меньше. И это еще не все. Как только участники эксперимента обнаруживали, что их работа не значима и проверяющий не интересуется ею, они начинали хитрить с качеством. Зачем тратить силы на то, что остается без внимания? Лучше заработать больше денег с меньшими затратами.

Закономерность, подмеченная Дэном, выявила практически одинаковый разрушительный эффект и в тех случаях, когда усилия людей просто игнорируют, не замечают, и тогда, когда выполненную ими работу отправляют в «мусорную корзину».

Правда, есть и хорошая новость. Руководителю достаточно иногда посматривать на то, что делают его сотрудники, чтобы заметно повысить работоспособность.

Поразительные открытия, не правда ли? Они гармонично укладываются во все, что мы уже обсуждали. Нам крайне необходимо подтверждение собственной ценности и важности нашего труда для других. Если мы ощущаем это, активизируется деятельность неокортекса, наши мысли и действия приобретают благородство. В отсутствии признания и в ответ на безразличие на первый план выходит лимбическая система с ее примитивными инстинктами: лень, жадность, страх, личная выгода.

Оба образа поведения отражают суть природы человека. У сотрудника она будет такой, какой ее проявит руководитель.

4. Содержательная работа

Для того чтобы работа воспринималась как важная, она должна быть содержательной, то есть наполненной смыслом, интересной, воодушевляющей, создающей чувство собственного достоинства. Такой она и будет, если организована руководителем с учетом трех основных требований:

• Независимость

Сотруднику нужно поручать работу, которую он в состоянии выполнить самостоятельно. Даже если он новичок, можно выделить участки, где автономная деятельность возможна. Оказывая доверие, руководитель подчеркивает важность момента, делает акцент на том, что заинтересован быть партнером, но не надзирателем или воспитателем в детском саду. Таким образом он подпитывает чувство самоуважения сотрудника. В ответ возникает желание проявить ответственность. Не потому, что кто-то потребовал, а естественным образом и искренне.

Там, где самостоятельная работа новичка невозможна в силу недостаточной компетентности, во всех инструкциях и поддержке со стороны коллег он должен ощущать заинтересованность в его развитии. Любое промедление формирует иждивенчество и желание сэкономить свои усилия, паразитируя на окружающих. Мы уже говорили о том, что руководитель, окружающий себя несамостоятельными людьми, чтобы выглядеть самым нужным и умным, в итоге превращается в дойную корову, которой манипулирует тщеславие.

Самостоятельным сотрудник может быть тогда, когда отлично представляет себе образ конечного результата, знает критерии оценки: что считается качественным, а что — браком. Ему известны точки контроля, в которых он сам сверяет фактический промежуточный результат с эталоном и, обнаружив сбой, предпринимает шаги по исправлению ошибок.

Если сотрудник не справился с заданием, правильной реакцией руководителя будет, во-первых — сдержанность, во-вторых — терпение, в-третьих — анализ причин в двух плоскостях:

а) что сотрудник сделал не так;

б) что не учел сам руководитель, ошибочно позволив человеку, не обладавшему достаточной квалификацией, самостоятельно выполнять работу.