Секрет Власти. Принципы позитивного управления

II. «Барин»

Второй стиль руководства также обусловлен большой Дистанцией Власти, но здесь сам начальник представляет собой незрелую личность. Как правило, бизнес перешел к нему в управление от отца или супруга. У руля стоит человек, не умеющий созидать.

От свалившегося ему на голову благополучия такой человек быстро теряет связь с реальностью, поверив в свою исключительность. Он ведет себя вызывающе и высокомерно. О том, чтобы работающий специалист мог получить от него экспертный совет, не может быть и речи. Его самодурство и перепады настроения, как правило, терпят или те, кто считает невозможным найти другую работу, или те, кто готов сносить унижения за большую зарплату, которую получают, пока у фирмы есть средства.

Будущее Барина всегда тревожно и нестабильно. Как только власть ослабевает, а такое рано или поздно происходит, люди, которых он угнетал, берутся за вилы и мстят тому, кого притворно почитали.

Руководитель этого типа способен успешно управлять организацией в низкой конкурентной среде, а сотрудниками — или с низким уровнем квалификации, или с низкой самооценкой: такими, как он сам.

Пример из власти. Сотрудник нефтегазовой компании на два дня приехал из Астрахани в командировку в Санкт-Петербург, где располагался головной офис. Ночью его разбудил телефонный звонок с неизвестного номера. Он взял трубку, и сон как рукой сняло: звонивший оказался его боссом (слово, использованное самим сотрудником). Босс дал ему поручение: забрать костюм из ателье.

Оказывается, несколько недель назад в Северную столицу приезжал сам начальник и заказал себе в ателье костюм. Заказ выполнили. Начальник узнал, что сейчас в командировке находится его работник, который и привезет ему покупку.

Повесив трубку, сотрудник получил сообщение с того же неизвестного номера. В нем не было ни приветствия, ни обращения, ни просьбы, ни благодарности. Только адрес ателье.

III. «Мальчик для битья» (МДБ)

Это еще один тип руководителя с незрелой личностью. Его положение осложняется тем, что, являясь по натуре человеком добрым и мягким, он становится жертвой хитрости и дерзости сотрудников, которые его и не уважают, и презирают. В силу низкого ИДВ они близко общаются со своим руководителем и прекрасно знают его, и им кажется несправедливым то, что такому рохле, а не им выпала возможность заправлять делами компании.

В любом случае, в коллективах, управляемых МДБ, люди больше озабочены выяснением отношений и сведением личных счетов, чем совершенствованием технологических процессов и повышением уровня удовлетворенности клиентов. Работают здесь, как правило, ради комфортной, ненапряженной среды или из-за неограниченных возможностей межличностного общения и обсуждения сплетен.

Длительное существование таких организаций невозможно, поскольку из-за низкой дисциплины и безответственности клиенты будут уходить к более технологичным и обязательным конкурентам. Продлить срок жизни такой компании может только доступ к источнику неограниченных ресурсов — например, покровительство чиновника.

IV. «Партнер»

Четвертый тип руководителя рождается в результате наложения двух сущностей — культуры с низкой Дистанцией Власти и высокого уровня зрелости первого лица.

В отличие от МДБ, короткая дистанция между руководителем и работниками не снижает управляемость организацией и не допускает расхлябанного отношения к работе со стороны сотрудников. Баланс удается создать благодаря авторитету руководителя. Далее в книге мы подробно рассмотрим 10 главных составляющих авторитета у человека, возглавляющего коллектив.

Именно в этом стиле лидер строит свой образ Первого среди равных. Проявляется это, во-первых, в том, что он требует от себя не меньше, чем от коллег. В некоторых случаях правильным для руководителя и полезным для его авторитета будет оценка самого себя даже по более строгим критериям.

Во-вторых, он не требует того, чего не делает сам. Например, все менеджеры хотят, чтобы сотрудники приходили вовремя, не опаздывали на встречи и выполняли работу в срок. При этом, требуя пунктуальности, сами опаздывают, забывают и не выполняют обещания. Такая рассогласованность в действиях менеджера — яркий показатель его низкой зрелости. «Партнер» же, наоборот, создает впечатление человека последовательного и взвешенного.