Секреты мотивации продавцов

Давайте рассмотрим сбор информации. Вспомните, что уровень вашего интереса возрастает по мере того, как ваши знания о предмете начинают подниматься над нулевой отметкой.

Но допустим, ваша проблема совсем иного рода. Многие сотрудники увязают в середине проекта, потому что у них слишком много информации, и она их начинает подавлять. Или же у них слишком много идей (даже если они хорошие). Существуют оптимальные уровни знаний (они различны для разных проектов и для разных людей). Как недостаток, так и избыток идей приводит к утрате интереса к делу и снижает вовлеченность в него.

Поэтому Совет 7: если вы или ваши коллеги устали собирать информацию или идеи, обрабатывайте то, что вы имеете. Рассмотрите каждый элемент информации и каждую идею, систематизируйте их, изложите их в концентрированном виде. Если вы собираете ваши сведения из книг или получаете сведения от других людей, то очень помогает их изложение в письменном виде.

Мораль проста: подготовительные этапы могут настолько увлечь, что в ходе их осуществления можно погубить все предприятие. Любое задание является приемлемым в качестве стимулирующей перемены, постольку оно имеет некоторое отношение к «неподъемному делу „А-1“». Но это задание должно быть коротким и легким. Оно должно привести вас к завершению дела «А-1». Любой большой проект, такой как создание системы мотивации или разработка новой процедуры в вашем учреждении, требует длительных усилий на его различных этапах. Эта глава поможет вам поддерживать интерес и бороться с апатией сотрудников в соответствии с установленным вами расписанием и определенными сроками.

Глава 2 (лаконичная) ПООЩРЕНИЕ И НАКАЗАНИЕ

Приказ: «Рабочему Иванову объявить строгий выговор и лишить квартальной премии за некорпоративное поведение и лексику во время разгрузки вагонов».

Анекдот

Многие опытные руководители рассуждают на тему соотношения поощрения и наказания вполне логично. Проследим:

• поощрения не избежать;

• сплошное поощрение превращается для руководителя в наказание;

• чем больше руководитель поощряет, тем больше он наказывает себя, а следовательно – компанию и, соответственно, сотрудников.

Вывод 1: поощрение не может быть заметно без наказания.

Вывод 2: наказание является лучшим поощрением.

Неопытные руководители в это же время пытаются точно определить, кого и за что бы еще поощрить, игнорируя старую и проверенную логику.

2.1. «Что удобряли, то и получили…»

Молодой руководитель элитного подразделения долго работал над созданием особой корпоративной атмосферы, в которой бы его менеджеры чувствовали себя «суперспециалистами».

В подразделении активно поощрялись привлечение и индивидуальная работа с особо важными клиентами, не приветствовались контакты с другими подразделениями в силу той самой «элитарности», отмечались эксклюзивные достижения конкретных менеджеров… Помимо прочего, молодой руководитель активно искал пути сплочения команды, проводя корпоративные выезды и сборы на «тематические посиделки».

По прошествии года элитное подразделение представляло собой абсолютно замкнутое обособленное образование, варящееся в собственном соку и отвергающее не только сотрудничество, но и помощь коллег из других филиалов. Сотрудники прониклись духом конкуренции и вовсю «гонялись» за «VIPами», игнорируя возможности менее «эксклюзивных» сделок. На фоне возросшей конкурентности небывалых размеров достигла конфликтность, ресурсы иссякали, взоры обратились к молодому директору. Работа по сплочению не прошла даром: найдя ровно один фактор для объединения, менеджеры начали «дружить против» директора.

Теперь «тематические посиделки» проводились только на одну тему…

2.2. «Голодный менеджер – лучший менеджер»