Секреты мотивации продавцов

1. Четко и точно объясните, что именно сотрудник сделал неправильно. При этом характеризуйте его поведение, а не установки или личностные черты. Чем детальнее вы описываете поведение, тем точнее сотрудник знает, о чем идет речь. Спросите о причинах ошибки.

2. Скажите сотруднику, какие чувства у вас возникают по этому поводу. Эффективность критики значительно повысится, так как сотрудник отметит, что его поведение вам небезразлично. Объясните, какие последствия для дела будет иметь его ошибочное поведение.

3. Прервитесь на некоторое время, сделайте паузу и дайте подействовать вашим словам, чтобы сотрудник проникся вашими чувствами.

4. Спросите сотрудника, как он хочет улучшить ситуацию, и выскажите свое мнение о его предложениях.

5. Договоритесь, как вы оба будете действовать, чтобы покончить со всем этим, и обговорите сроки.

6. Перейдите от критики к похвале. Скажите сотруднику, что вы высоко его цените за прошлую работу и что вы знаете о его большом потенциале в работе. Ссылайтесь при этом на прошлые успехи.

7. Отметьте, что вы критикуете его поведение, но цените личность. Этим вы избежите ущемления чувства собственного достоинства и реакции обороны или нападения.

8. Пожмите руку или другим невербальным способом окажите поддержку сотруднику, чтобы дать понять, что вы искренне за него переживаете, цените его и уверены в нем. Это доказательство вашей поддержки.

9. Дайте понять, что если выговор окончен – значит окончен.

Руководителю следует помнить, что за одну ошибку критикуют один раз.

Проводя критику таким образом, руководитель достигает главного – устраняет отклонения от заданной цели и при этом сохраняет рабочие отношения с подчиненным.

Критиковать нужно только проверенные факты, не полагаться на слухи. Исключается наклеивание ярлыков, ирония.

Глава 3 МАТЕРИАЛЬНОЕ И НЕМАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ

– И как у нас стимулируется рост продаж? – ворвавшись, словно ураган, в кабинет специалиста по мотивации, Самодуров-Невменяйко с разбегу приземлился на стул напротив стучащего по клавиатуре Прилипкина.

– Вам коротко или о главном?

– О главном и подробно! – провозгласил Самодуров и поудобнее устроился на месте.

– Конкретно сейчас для всех менеджеров по продажам составлены индивидуальные планы обучения и стажировок. Некоторые менеджеры уже прошли первые тренинги в составе сборных групп из разных подразделений.

Самодуров-Невменяйко принял задумчивый вид, но ненадолго.

– И что является результатом?

– Результаты разные, будет подготовлен отчет, я как раз этим сейчас занимаюсь, – спокойно ответил Прилипкин.

Директор по общим вопросам зашел с другого боку.

– На что направлено это обучение, под что эти планы ваши планируются?

– Мы исходили из того, – вздохнув, Прилипкин терпеливо приготовился объяснить, – что каждый менеджер обладает разным уровнем квалификации и способностей. К тому же у них различается специфика деятельности и состав клиентов…

– Вы полагаете, господин Прилипкин, что я, работая в компании на протяжении многих лет, не отдаю себе в этом отчета?

Прилипкин замолчал. Он совершенно не понимал, куда сегодня клонит Самодуров, и даже пробовал связать цвет его костюма с грядущими последствиями. Цвет костюма помог мало. Прилипкин понимал, что грядет очередной разнос.

– Я повторяю вопрос: что мы получили в результате этих вложений, «инвестиций» в продажников, как вы утверждали?

– Результат скорее качественный, нежели то, что сегодня можно выразить в цифрах… – осторожно продолжил Прилипкин.

– Так, – взорвался директор по общим вопросам, – вы вообще понимаете, о чем речь?! Где запись, план, подробный текст этих занятий, лекций, чего там у вас напроводилось?

– Вот есть методические пособия, – Прилипкин указал рукой на папку.

Самодуров с жадным видом принялся папку изучать, после чего, ткнув в какую-то страницу пальцем, поинтересовался:

– Значит, если я сейчас выйду в отдел сбыта и подойду к любому менеджеру, он мне должен будет без запинки рассказать вот этот алгоритм?

– Вы о чем? – недоуменно вытянул шею Прилипкин.

– Об этом! «Стандарт подготовки встречи» называется.

– Я полагаю, что мы не ставили своей целью дословное зазубривание этого или другого алгоритма. Речь идет об использовании в практике эффективных инструментов.

– Значит, мне не ответят? – Самодуров издевательски прищурился.

К несчастью, Прилипкин все еще не понимал, к чему он клонит. Поэтому медлил с ответом.

– Видите ли, господин директор, если бы мы стимулировали у менеджеров полное воспроизведение на память материалов семинара, то за самую лучшую память нужно было бы назначить приз. А мы стимулируем позитивное отношение к обучению и развитию базовых компетенций, которые и позволят каждому сбытовику достигать результатов. Это само по себе…

– Я отлично знаю, что мы стимулируем! Я хочу понимать, достигнут ли 100 %-ный результат по итогам обучения? А как это сделать, если не попросить их это воспроизвести?!