Секреты мотивации продавцов

• поддерживать обратную связь между всеми подразделениями фирмы. При малейшем сбое в системе какой-либо сотрудник (или целый отдел фирмы) обязательно должен почувствовать, что это негативно отразится на его заработной плате, и требовать исправления ситуации.

Слагаемые технологии

• Практически в каждом решении присутствует премия за результативность, введенная Ф. У. Тейлором в 1911 г.

• Авторы методики в процессе разработки опираются на известные и «злободневные» вопросы:

Что такое этот «конечный результат»? Оборот? Прибыль? Число продаж? Или, может быть, число клиентов?

Как делить премию между продавцами, грузчиками и экспедитором?

А как определить скромный вклад кладовщика?

• Расчет результативности требует обязательного установления нормы (эталона) и сравнения с фактическим результатом. Когда есть разные эталоны, можно сравнивать с ними факты: на сколько процентов выполнена норма. Это соотношение вслед за Эмерсоном специалисты и считают результатом. Результативность – это отношение фактического результата к эталонному, умноженное на 100 %.

Результаты работы магазина X (за месяц)

Результаты работы магазина У (за месяц)

Примечание. Цифры в таблицах условные.

Общая результативность в данном случае подсчитывается как произведение результативности по обороту на результативность по числу продаж (например, для магазина X: 0,88 x 1,03 = 0,91 или 91 %).

При использовании показателя результативности вводится формула итоговой заработной платы менеджера, состоящая из:

• так называемой «базовой» – постоянной – части, которая устанавливается каждому продавцу (она может варьироваться в зависимости от знаний, навыков, опыта или иных достижений);

• «премиальной» – переменной.

При этом специалисты системы «Триз-Шанс» разъясняют существенные отличия данной формулы от принятых на многих предприятиях стандартов Оклад + Премия.

ОТЛИЧИЕ 1

Итоговая заработная плата рассчитывается по формуле:

Итоговая заработная плата = Базовая часть + Базовая часть x Общая результативность.

ОТЛИЧИЕ 2

Величина базовой части устанавливается таким образом, чтобы итоговая заработная плата (т. е. уже вместе с премией) при общей результативности -70 % соответствовала среднерыночной. Таким образом, фактическую премию (доход, превышающий среднерыночный) сотрудник начинает получать только при результативности, превышающей 70 %.

ОТЛИЧИЕ 3

Премиальная часть рассчитывается по формуле:

Премиальная часть = Базовая часть x Общая результативность.

Из этого следует, что базой для исчисления премии является одноименная (базовая) часть зарплаты сотрудника (а не прибыль, оборот, число продаж и т. д.).

Другими словами: искомый «конечный результат» учитывает и продажи, и оборот, но премия за него начисляется в долях от зарплаты. (Просто размер «доли» прямо завязан на результативность.)

В нашем случае:

Есть и более оптимальное решение в случае с нашими агентами, работающими без базовой части. Вот так будет выглядеть система вознаграждений агента применительно к данной технологии.

Примечание. Цифры условные.

Допустим, эталон (норма) установлена 1500 е.

Рассматриваемый агент заработал 1100 е.

Соответственно, результативность его составила (1100:1500) x 100 % = 73 %. Попадает в диапазон вознаграждения – 20 % от оборота. Соответственно, его агентское вознаграждение = 1100 x 0,20 = 220 е.

Применение данной технологии может спровоцировать «обострение» критичности у сотрудников, не особо отличающихся усердием. Последние, как правило, делают предложения о необходимости перераспределения клиентов «по справедливости», ведь одни сотрудники «похожи на буржуев», а другим «нечем кормить семью».

Создатели технологии полагают: система стимулирования должна быть настроена таким образом, чтобы продуктивные сотрудники достигали еще большей эффективности, а непродуктивные покидали компанию, иначе: чтобы лентяям было невыгодно работать в фирме.

И еще. Неправильно, неприлично и нерезультативно, считают строгие коллеги, руководителю уделять равное количество сил и времени как бездельникам, так и успешным сотрудникам.

Старые песни о главном