Секреты мотивации продавцов

Встреча Упупуськина с Президентом началась напряженно.

– Зачем Вы это делаете? – вопросил Закопейко-Удавицкий.

Директор по продажам недоумевал.

– Зачем Вы ходите по компании и полощете имя уважаемой Розы Петлицыной? Это недостойное поведение. Зачем Вы ссылаетесь на наши с Вами договоренности по интересующему меня вопросу, которых не было и нет?

– У нас на сегодня назначено обсуждение вопроса погашения дебиторской задолженности, – пытался напомнить Упупуськин. – После ухода предыдущего директора по продажам Тридцатисеребреникова мы ушли в минус в том числе из-за «дебиторки». Но проблема в том….

– Я знаю, в чем проблема, – раздраженно прервал его Президент. – Ваша проблема в том, что вместо того, чтобы удерживать ценнейших в отделе продаж людей и строить команду, Вы плетете интриги против старейших сотрудников. А Вы могли бы поучиться у нее, уж, по крайней мере, прислушаться. Значит, Вы обязаны в тандеме с Петлицыной немедленно решить проблему с этой… Плюшкиной. Она – носитель ценнейшей информации и общается с лучшими нашими клиентами. Вы представляете размер катастрофы, если все это попадет к конкурентам? Кстати, Тридцатисеребреников, о котором Вы довольно презрительно отзываетесь, уделял вопросам своей команды достаточно времени.

– И уделяет, – тихо вставил Упупуськин.

– Конечно, уделяет, потому что он растет как управленец и продажник.

– Не поэтому, а потому, что вся команда продажников, за редким исключением в виде этой Плюшкиной, ушла за ним в конкурирующую компанию.

– Вы все время пытаетесь меня переспорить, зачем Вам это? Ладно, что у Вас еще?

– Вот. Новая система компенсации для менеджеров отдела продаж.

Закопейко-Удавицкий мельком взглянул на таблицы, поморщился и аккуратно отодвинул от себя.

– Вот что я Вам скажу, уважаемый Упупуськин, пока менять в системе мотивации мы ничего не будем. Мы с таким трудом убедили менеджеров принять нынешние условия! Такая быстрая смена приведет к конфликту. Действовать надо крайне осторожно. Мы и так теряем лучших.

– Мы потеряем еще больше, если оставим все так, как есть. Прежняя система мотивации была приемлема для периода захвата рынка и тех менеджеров, которые сейчас почивают на лаврах. Новые сотрудники не в состоянии справиться со старыми плановыми показателями.

– Перестаньте пенять на план, Вы под ним подписались, – обрубил Президент. – Более того, в нашей компании никто не получает такую зарплату, как Вы. Когда Вы просили такое жалование, я Вам слова не сказал. Но мне же надо откуда-то эти деньги брать, вот и обеспечьте мне в следующем месяце дополнительную прибыль в один миллион.

Упупуськин тихо сглотнул.

Закопейко-Удавицкий продолжил:

– И делайте что-нибудь, наконец, с вашими новыми менеджерами, обучайте их как-то, мы не можем так долго тратить средства на содержание отдела продаж впустую.

– Хорошо, я подготовлю служебную записку по поводу плана и бюджета обучения менеджеров на следующие полгода.

Президент не выдержал и взорвался:

– Какой бюджет, когда на пороге кризис. Обучать менеджеров будете Вы лично. Читайте им лекции по работе с клиентом, ездите с ними по точкам. Но помните – у вас есть только один месяц.

Через несколько минут расстроенный директор по продажам посетил дружественный ему отдел маркетинга.

– Что же, он меня теперь совсем не любит, выходит, я в опале? – спрашивал Упупуськин маркетолога Корпорации.

– Это Петлицына, она всех сливает. На нас такую бочку сегодня покатила, что был учинен допрос с пристрастием, почему мы саботируем изменения. А проблема только в том, что она приказала нам какие-то там ее отчеты составить, а мы отказались. Ну, не умеет человек на компьютере работать. Так что не грусти, Упупуськин, Президент он добрый – поругает, потом опять любить будет. Главное – из стада не выбиваться.

Маркетолог был в фирме человеком новым, но уже хорошо понимал принципы настоящей командной деятельности.

Итак, проблемы, с которыми регулярно сталкиваются руководители при построении команды профессионалов, достаточно однотипны. Единственной причиной, которая побуждает вновь обратиться к этой теме, является заблуждение многих управленцев. Независимо от опыта управленческой деятельности в сознании руководителя существует устойчивый миф о том, что проблема расслоения менеджеров, саботажа или псевдоэнтузиазма, является проблемой, уникальной для его компании. Безусловно, существование в компании «жирных» менеджеров будет отличаться спецификой продукта, процентом «жировых отложений», а несостоятельность новичков – скоростью и яростью их ротации. Но мы будем непоколебимыми в признании подобных проблем типичными, то есть обладающими сходными признаками и подлежащими классификации хотя бы по одному основанию. А, следовательно, имеющими типовые решения. Нужно лишь набраться смелости для их реализации.

Решение 1. Менять систему компенсаций