Секреты работы в японской компании

В это время я старался помогать им, как мог. Можно перечислить даже некоторые «неправильные» ходы, которые я предпринял. Прежде всего, из того, что мы могли себе позволить: водитель нашей компании отвозил и привозил инженеров в аэропорт и на вокзал и обратно даже в ночное время. Представьте себе инженера компании, который возвращается из командировки из Хабаровска в 5 часов утра, уверенный, что компания направит машину для его встречи. Пользуясь случаем, хочу поблагодарить Дмитрия Пантелеева, нашего административного сотрудника и водителя в одном лице, который в это время работал за троих человек. Мы начали повышать суточные для командировок, и могу с уверенностью сказать, что вплоть до моего ухода из компании, суточные были самыми высокими на российском фото-рынке среди других компаний. Такие действия дали возможность усилить уверенность сотрудников в том, что компания заботится о них и готова сделать шаги навстречу. Михаил Саратовский разработал систему оказания технической поддержки, которая давала возможность клиентам получить помощь в максимально сжатые сроки. Наши клиенты начали ощущать реальные плоды такой деятельности. Мы разработали систему передачи запасных частей, в случае крайней необходимости, «самолетами, пароходами и поездами». Порой в воскресенье я мог позвонить Михаилу Саратовскому, встретиться с ним офисе, найти запасную часть на складе или даже снять с машины в демонстрационном зале и помчаться во Внуково для передачи запчасти через пилотов, не говоря уже о проводниках поездов и водителях автобусов. Я также старался следить за деятельностью наших партнеров и соперников по их взаимодействию с клиентами и услугам, которые они предоставляли своим клиентам. Нам надо было учиться у сотрудников компании «Кодак», как они организовали работу по продаже запасных частей. Недостаточно у нас в компании была поставлена работа по продукт-маркетингу и рекламе. Оправданием только может служить факт отсутствия таких позиций или сотрудников в нашей компании по штатному расписанию. Не могли мы себе позволить такую роскошь: держать такие позиции в штатном расписании.

В то же время мы знали, что творится чехарда в компании «Фуджи-фильм». В течение пары месяцев сотрудница, которая занималась продажей запасных частей, то уходила из компании, то обратно возвращалась. Задержки по доставке запасных частей достигали 3–4 месяцев у наших прямых конкурентов. В дальнейшем этот фактор стал одним из основных аргументов в нашей конкурентной борьбе. В то же время мы начали процесс подбора инженеров для укрепления наших позиций по совершенствованию качества предоставляемых клиентам технических услуг и консультаций. Интересен факт, что на все публикуемые объявления о наборе инженеров для Noritsu Россия первыми приходили резюме от технического персонала компании «Фуджи-фильм». Я поставил перед собой задачу начать набирать инженеров, которые были бы знакомы с оборудованием нашей компании, или взять специалистов с компьютерным или электротехническим образованием. Третьим инженером компании стал Николай Мамедов, который пришел по приглашению Максима Неупокоева.

В целом же у Михаила Саратовского был особый дар в подборе технического персонала, и я полагался на его рекомендации. Николай Мамедов внес свой неоценимый вклад в работу нашей компании, так как был специалистом по компьютерам. Мы начали его переключать на знакомство с цифровыми новинками, которые уже стали завоевывать наш российский рынок. Тандем Максим Неупокоев, который прекрасно знал существующие на рынке модели мини-фотолабораторий Noritsu, и Николая, специалиста по компьютерным технологиям, начал быстро завоевывать популярность среди клиентов на рынке мини-фотолабораторий вследствие своей компетентности и направленности на решение любых сложных технических проблем. Михаил Саратовский как руководитель технического отдела работал также и как дежурный на «горячей линии», предоставляя консультации клиентам.

Какие факторы стали базовыми для завоевания доверия потенциальных покупателей?