Секреты развития: Как, чередуя инновации и системные изменения, развивать лидерство и управление

Безусловно, создание, структурирование и обогащение собственной базы знаний – процесс долгий, постоянный и совсем не простой. Поэтому важно запустить его как можно раньше. В компаниях, где у владельцев и менеджеров развитие стоит на первом месте, это возможно. Там же, где развитие имеет спонтанный характер или происходит самопроизвольно, необходимость в управлении знаниями практически не возникает.

С чего начинается управление знаниями в компании, стремящейся к развитию? Конечно, с ответов на главные вопросы:

• Что является развитием, а что нет?

• Как измерить развитие?

• Почему развитие организации происходит поступательно?

• Что есть текущее развитие и как оно связано с инновациями?

• Что есть системное развитие и как оно связано с миссией организации, ее видением и стратегией?

Какие знания о развитии сегодня наиболее актуальны? Во-первых, они должны отражать полную картину происходящего – как и почему необходимо чередовать текущее (инновационное) и стратегическое (системное) развитие. Во-вторых, включать только то, что относится к данной теме. И в-третьих, чтобы заниматься развитием, нужно хорошо знать то, что собираешься развивать, т. е. что такое организация, к какому виду относится, каково ее строение, особенности и закономерности функционирования, что за процессы в ней происходят.

В этой книге вы найдете простое и понятное толкование фундаментальных основ теории организаций, а также ответы на все перечисленные выше вопросы.

Кому может быть интересна и полезна эта книга? Прежде всего предпринимателям и менеджерам, которые хотят:

• полной самореализации посредством развития лидерства и управления;

• тратить меньше сил и времени на развитие действующего бизнеса;

• больше заниматься новыми направлениями – развитием бизнес-портфеля.

Кроме того, эта книга может быть интересна преподавателям и студентам университетов, слушателям бизнес-школ по программам MBA и DBA, а также всем, кто занимается развитием своих организаций.

С уважением, Кадирбай Рятов

Глава 1. Введение в развитие организаций

1.1. Три группы возможных целей организации

Существует много различных мнений относительно того, что является целями бизнеса (организации), а что нет, какие из них считать базовыми, а какие – производными. Чтобы прояснить данную ситуацию, необходимо упорядочить все известные нам цели, разбив их по определенному признаку на группы. Рассмотрим, как это можно сделать.

Вне зависимости от того, каким бизнесом занимается каждый из нас, существует вполне определенный общий формат владения и управления, который включает следующие аспекты:

• создание предпринимательских замыслов (бизнес-планов);

• выработка и принятие управленческих решений (алгоритмов);

• организация исполнения управленческих решений;

• контроль исполнения;

• вознаграждение и наказание.

Понятно, что всем этим в организации занимаются предприниматели и менеджеры. И не важно, как в той или иной компании между ними распределены эти пять аспектов. Важно, что такой формат реально существует.

Далее, к жизнедеятельности каждой организации, кроме ее владельцев и менеджеров, имеют отношение еще две группы людей. Это персонал и потребители. Таким образом, в процессах каждой компании участвуют четыре группы людей: владельцы, менеджеры, персонал и потребители.

Следовательно, простейшую схему функционирования организации мы можем представить в следующем виде (рис. 2):

Если принять во внимание, что цели существуют не для декларации, а для того, чтобы кто-то обеспечивал их достижение, тогда все возможные в организации цели можно разделить на три группы.

Первая группа – это так называемые базовые цели. Их достижение обеспечивают три группы людей, непосредственно участвующих в процессах, происходящих в организации: владельцы, менеджеры и персонал. Вторая группа включает цели, которые владельцы ставят перед собой и менеджерами. Третья группа относится исключительно к компетенции владельцев, они сами обеспечивают их достижение.

Попытаемся распределить все известные нам цели между этими тремя группами (рис. 3).

Безусловно, такие цели, как ROI (Return on Investment – возврат на вложенные инвестиции) или NPV (Net present value – чистая приведенная стоимость), относятся к третьей группе и являются предметом заботы самих владельцев организации.

Что касается самой часто упоминаемой цели – прибыли, то ее мы можем без колебаний отнести ко второй группе. Прибыль – это цель, которую владельцы организации ставят перед менеджерами. Это основной показатель оценки их работы.

Прибыль является исходным показателем для расчета ROI и NPV, следовательно, их можно считать производными от прибыли.

Возникает вполне закономерный вопрос: какие цели можно отнести к базовым? Или: какие показатели являются исходными для расчета прибыли?