Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур

Остальные четыре едины трудового ресурса, попавших в зону отклонений, как правило, не являются лишними в буквальном смысле слова и представляют из себя открытый трудовой резерв. Примерно два из них существуют на непредвиденные случаи. Другими словами это так называемый трудовой страховой запас, создаваемый на случай резкого увеличения объема работ на складе. Для того чтобы бороться с такими запасами необходимо повышать стабильность процессов компании, выравнивая загрузку ресурсов. Например, для процесса складирования в этой компании был введен показатель напряженности работы склада, рассчитываемый как отношение грузооборота самого напряженного месяца к грузообороту наименее напряженного месяца за предыдущий год. Одной из задач завода было уменьшение этого показателя, что в дальнейшем позволило уменьшить страховой запас персонала или так называемые открытые излишки.

Похожая ситуация была в одной строительной компании, бизнес которой обладал большой сезонностью. В первом полугодии объем строительных работ был не велик, зато во втором полугодии возрастал значительно. В результате такой нестабильности компании приходилось держать резерв строителей и менеджеров, которые в первое полугодие значительно простаивали. Одной из стратегических задач этой компании было повышение стабильности бизнеса путем выхода на новые рынки строительства и поиск новых строительных объектов, сезонность по которым ведет себя в противофазе. В результате разработки и реализации стратегии компании общая сезонность портфеля бизнес-направлений была значительно снижена, что позволило оптимизировать численность сотрудников и связанные с ней издержки.

Последней третьей причиной отличия реальной численности от среднестатистической является узкая специализация работников и их низкая гибкость. Именно эта причина определяет две последние единицы трудовых ресурсов из шести попавших в зону отклонений на складе сырья.

Следующий простой пример наглядно демонстрирует влияние этой причины на излишки. В одном небольшом территориально удаленном транспортном предприятии, входящем в состав металлургического холдинга, в штате работал один сварщик, который изредка делал несложные сварные операции. Большую часть времени он простаивал, так как кроме сварных операций он ничего больше не умел делать. Выполнить же его работу также никто не мог, не смотря на ее простоту. Было обнаружено, что если повысить универсализм кого либо из сотрудников, совместив две должности, то это приведет к оптимизации численности штатного состава и издержек. В предыдущих разделах, посвященных эволюции оргструктур и переходу от старой индустриальной к новой модели бизнеса этот вопрос уже затрагивался. Стоит вспомнить, что в современных условиях с большим динамизмом внешней среды разумное увеличение универсальности персонала позволяет повысить показатели качества и прочие процессные показатели. Со сварщиком в этой компании поступили следующим образом.

Нескольких ремонтников автотранспортного предприятия обучили простым сварным операциям и включили эти операции в их должностные обязанности. Вместе с повышением универсальности, связанной с совмещение двух специальностей ремонтникам-сварщикам сделали прибавку к постоянному окладу в размере 25 %. В результате численный состав и издержки были снижены.

В настоящее время на практике применяют различные термины, обозначающие мероприятия по устранению этой причины открытых излишек в структурных подразделениях. Наиболее часто встречаются следующие названия:

•   повышение универсальности персонала;

•   повышение взаимозаменяемости персонала;

•   повышение гибкости персонала и структурных подразделений.

Возвращаясь к примеру с открытыми излишками, выявленными на складе сырья, две оставшиеся единицы трудовых ресурсов, попавшие в зону отклонений, существовали по причине узкой специализации и недостаточной взаимозаменяемости персонала. Чтобы справиться с этим фактором в компании была разработана программа повышения гибкости структурных подразделений, в ходе выполнения которой с помощью механизмов внутреннего обучения и разумного совмещения различных работ была повышена универсальность сотрудников склада, что привело к дальнейшей оптимизации численного состава и связанных с ним затрат.

На основе расчета интегральной потребности в трудовых ресурсах с учетом факторов нестабильности бизнес-процессов, степени взаимозаменяемости и гибкости персонала структурных подразделений рассчитывается реальная оптимальная численность сотрудников.

На рис. 5.86 приведен пример анализа и расчета численности исполнителей процесса складирования сырья и материалов.

Рис. 5.86. Пример анализа и расчета численности исполнителей процесса

5.6. Четвертый тип оптимизации оргструктуры. Построение взаимодействий с внешней средой

Последним четвертым типом оптимизации оргструктуры является построение взаимодействий организации с внешней средой (см. рис. 5.87).

Рис. 5.87. Оптимизация взаимодействий организации с внешней средой