Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур

В дополнение к регулярной деятельности в компаниях возникают новые задачи, которые нужно решить, а для этого нужны высоко ответственные лидеры. Это происходит как из-за изменений внешней среды, так и при возникновении внутренних проблем. Действующая оргструктура компании такую новую задачу эффективно решить не может, потому что она к ней не приспособлена, так как создавалась для поддержания функционирования регулярных бизнес-процессов.

Под конкретную новую задачу приходится создавать временные рабочие группы или временные локальные структуры, которые получили название проектных (см. рис. 5.12).

Рис. 5.12. Проектные оргструктуры

Проектные типы оргструктур, наряду с процессными, продуктовыми и рыночными, имеют много общих преимуществ и недостатков. Но ввиду их временности и ситуационности появляются ряд специфических.

Первое преимущество проектной оргструктуры состоит в том, что она концентрирует все усилия на достижение той цели, которую поставили.

Второе преимущество заключается в том, что проектная структура обладает высокой гибкостью и оперативностью.

Следующие недостатки являются специфическими для проектной структуры:

Первый недостаток — этот тип оргструктуры более дорогой по причине мобилизации усилий и внимания на решение каждой уникальной задачи. При проектной форме организации деятельности в силу ее временности возникают дополнительные работы, как по формированию, так и расформированию проектной команды и др.

Второй недостаток заключается в более высоких требованиях к проектному менеджеру, в отличие от операционного. Такими требованиями являются повышенное лидерство, широкопрофильность, быстрая обучаемость и пр. Именно поэтому многие компании, не найдя такого человека, пытаются решать новые задачи в рамках действующей оргструктуры, что неэффективно.

Областью применения проектных структур является решение разовых и инновационных задач, которые комплексны и являются жесткими как по своим целям, так и по срокам выполнения. В табл. 5.4 приведен перечень преимуществ и недостатков проектной структуры.

Табл. 5.4. Преимущества и недостатки проектной оргструктуры

5.2.7. Матричные оргструктуры

В предыдущем разделе были рассмотрены два полярных типа оргструктур: структуры, ориентированные на функции, или функциональные, и структуры, ориентированные на результат: продуктовые, рыночные, процессные и проектные.

Рис. 5.13. Матричная оргструктура

В этом разделе будет рассмотрен более сложный вариант оргструктуры, в котором ответственность распределяется как по результатам, так и по функциям. Это матричный тип структуры, имеющий много разновидностей (см. рис. 5.13).

На рис. 5.14. приведены примеры четырех типов матричных структур, спроектированных для компании «Эврика».

Рис. 5.14. Четыре типа матричной оргструктуры на примере компании «Эврика»

Рассмотренные типы матричных структур наиболее часто встречаются на практике. Они соответствуют следующим объединениям базовых элементов, используемых при их построении:

•   «Функция-Продукт»;

•   «Функция-Рынок»;

•   «Функция-Процесс»;

•   «Функция-Проект».

Матричные структуры, построенные на объединении двух базовых элементов, называются «двумерными» или «плоскими». Для компании «Эврика» можно построить и более сложную, трехмерную матричную структуру (см. рис. 5.15).

Рис. 5.15. Трехмерная матричная оргструктура компании «Эврика»

В такой структуре существуют функциональные подразделения, которые отвечают за функции: закупка, хранение и продажи. В ней существуют менеджеры, которые курируют продуктовые направления: менеджер по чаю, менеджер по одежде, менеджер по мебели, а также существуют рыночные менеджеры, каждый из которых курирует свой рынок: менеджер по опту, менеджер по рознице и менеджер по тендерам.

Подобная структура иногда встречается на практике в российских компаниях, деятельность которых сильно дифференцирована как по продуктам, так и по рынкам, на которых они работают.

Можно построить матричную структуру, которая совмещает в себе возможные комбинации любых базовых элементов: функции, продукты, рынки, процессы и проекты. Получаемое таким образом множество матричных структур называют многомерными.

В зависимости от распределения полномочий между функциональными менеджерами и менеджерами, ответственными за результат, матричные структуры подразделяют на:

•   жесткие;

•   сбалансированные;

•   слабые.

В слабой матрице полномочия функциональных менеджеров превалируют над полномочиями менеджеров, ответственных за результат. В сбалансированной матрице они равны и в жесткой матрице полномочия менеджеров, ответственных за результат начинают превалировать над функциональными.

В общем случае имеющиеся полномочия являются одними из важных механизмов власти, с помощью которых менеджер, ответственный за результат управляет процессом его достижения. Существуют следующие три универсальных механизма власти, наиболее часто используемые при построении матричной оргструктуры: легитимная власть, финансовая власть и лидерство.