Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур

Функциональная часть оргструктуры торговой компании состоит из следующих департаментов, выполняющих и отвечающих за соответствующие функции (подпроцессы), входящие в состав основных бизнес-процессов (см. табл. 5.7):

Табл. 5.7. Подразделения и их функции торговой компании

Эти департаменты активно участвуют в трех основных бизнес-процессах, которые приносят компании прибыль. Их перечень с указанием ответственных владельцев приведен в табл. 5.8.

Табл. 5.8. Основные процессы и ответственные (владельцы) торговой компании

Для понимания механизмов функционирования этой сбалансированной матрицы достаточно рассмотреть процесс выполнения любой сделки, например импортной. После поступления запроса от российского клиента на поставку импортного оборудования, старший менеджер по импорту, отвечающий за клиента, согласно запросу находит поставщика и требуемое оборудование. После согласования спецификации оборудования, финансовых, транспортных и юридических условий старший менеджер по импорту заключает с клиентом и поставщиком контракты на поставку оборудования. После заключения контрактов они передаются на исполнение в департаменты логистики и финансов. На основе контрактов с покупателем и поставщиком департамент логистики организовывает с привлечением транспортных экспедиторов и таможенных брокеров процесс таможенного оформления и доставки оборудования от поставщика до ворот российского покупателя. Одновременно финансовый департамент на основе условий контрактов проводит финансовые расчеты с клиентом, поставщиком, транспортным экспедитором, таможенным брокером и другими контрагентами.

Ответственным за сделку от момента получения клиентского запроса до момента ее полного завершения и выполнения условий контрактов является старший менеджер по импорту. Он же является и единственной точкой контакта с потребителем и поставщиком. В случае изменений требований потребителя, например по срокам, или невозможности поставщика выполнить свои обязательства в оговоренное время, старший менеджер по импорту регулирует возникшую ситуацию, корректирует общий план сделки, подписывает дополнения к контрактам и доводит их до внутренних исполнителей — департаментов логистики и финансов.

Для управления сквозным процессом выполнения импортной сделки и эффективного взаимодействия с другими отделами старший менеджер по импорту использует два механизма власти: легитимный и лидерский.

В рамках легитимного управления он на основе подписанных контрактов разрабатывает и доводит до исполнителей план сделки и различные требования к ней.

После этого он коммуницирует с исполнителями напрямую в обход их функциональных руководителей. Запрашивает у них информацию о ходе выполнения этапов. В случае отклонений проводит рабочую встречу, в ходе которой разрабатывает и доводит до исполнителей корректирующие воздействия.

Все старшие менеджеры, управляющие сделками, обладают лидерскими навыками, прекрасно коммуницируют с исполнителями и проводят переговоры. Они могут легко сплотить межфункциональную команду и обеспечить выполнение жестких сроков и задач. Этому им в значительной мере способствует корпоративная культура, существующая в компании. Она подчеркивает и повышает авторитет коммерсантов, как сотрудников, приносящих для компании прибыль. Невыполнение их справедливых требований осуждается и считается значительным нарушением.

5.2.10. Слабая матричная оргструктура на примере производственной компании

Наиболее распространенной формой матричной оргструктуры является слабая матрица. Эта форма соответствует типу «Функция-Процесс» и образована из двух базовых вариантов структур: функциональной и процессной. По аналогии со сбалансированной формой в такой матрице специализация и ответственность распределены, как по функциям, так и по процессам. Слабая форма матричной структуры отличается от сбалансированной еще меньшими полномочиями, которые имеет менеджер, отвечающий за результат. Согласно тройной типологии власти, в такой структуре менеджер использует только первый механизм управления из трех возможных: легитимного, финансового и лидерского.

В отличие от жесткой матрицы, работающей в проектно-ориентированных компаниях и сбалансированной формы, применяемых компаниями, чей бизнес регулярен, но имеет проектную составляющую, слабая форма целесообразна для функционирования обычных регулярных предприятий. К такому типов бизнесов относятся все торговые и производственные компании, финансовые и банковские учреждения, а также организации сферы услуг, чьи процессы регулярны и обладают низкой степенью ситуативности.