Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур

В случае обнаружения скрытого провисания процесса нужно использовать инструмент горизонтального описания бизнес-процессов, с целью четкого описания входов и выходов для каждого из его подпроцессов.

5.3.6. Метод разграничения ответственности в оргструктуре

Вторым классическим методом оптимизации оргструктуры является использование принципа, согласно которому не должно быть более одного ответственного за один и тот же

бизнес-процесс.

Эффективный практический менеджмент доказал, что любую задачу можно выполнить качественно и в срок, соблюдая три важных условия. Первое — задача должна быть четко сформулирована, второе — должно быть указано, что является входом и выходом этой задачи и третье — за нее должен быть назначен ответственный и только один.

Другая типичная ситуация имеет место в компаниях. В выполнении многих процессов участвуют несколько подразделений, и никто из них не отвечает за конечный результат. Иногда подразделения говорят, что за результат они отвечают все вместе. В менеджменте применительно к распределению ответственности выражение «все» означает «никто».

Для разрешения проблем этого типа используется метод разграничения ответственности, согласно которому берется матрица распределения ответственности «как есть» и изучается на предмет наличия в ней не разграниченной ответственности. Одним из необходимых условий правильности матрицы является правило, гласящее, что в каждой строчке матрицы, соответствующей определенному процессу, должен стоять символ ответственности — О, притом только один (см. рис. 5.34). Там, где обнаружено два символа ответственности, нужно принять одно из двух решений по разграничению ответственности.

Рис. 5.34. Разграничение ответственности за процессы в оргструктуре

Первое решение — процесс разбивается на подпроцессы и для каждого из них определяется один ответственный (см. рис. 5.34). Второе решение — за весь процесс выбирается и назначается один ответственный из тех подразделений, ответственность между которыми не была разграничена. Во втором случае, назначенному ответственному нужно не забыть дать соответствующие полномочия по управлению другими участниками бизнес-процесса, которые в матрице обозначаются символом участника — У.

5.3.7. Пример анализа оргструктуры компании на основе матрицы ответственности

Удобным инструментом анализа оргструктуры на основе методов организационной оптимизации является матрица ответственности. С ее помощью делается исходная фотография схемы распределения ответственности. Разработанная фотография позволяет изучить исходную ситуацию и провести ее анализ, а в завершение презентовать и доходчиво объяснить новую схему «как надо». В свою очередь это повышает эффективность работ по внедрению изменений в практическую деятельность предприятия.

Для демонстрации этой технологии целесообразно рассмотреть пример разработки и анализа матрицы ответственности для компании, занимающейся дистрибуцией фармацевтической продукции. В предыдущих разделах уже был рассмотрен пример фармкомпании, определившей для себя три стратегических направления деятельности. Рассматриваемый пример относится к другой компании, которая при разработке стратегии выделила направления немного иным способом. В результате этого получился следующий перечень стратегических видов деятельности:

•   торговля фармацевтическими препаратами (ФП) на аптечном рынке Москвы и Московской области (МиМО);

•   оптовая торговля фармацевтическими препаратами;

•   торговля фармацевтическими препаратами через филиалы;

•   торговля фармацевтическими препаратами через представительства.

Для поддержания стратегических направлений деятельности и зарабатывания прибыли компания выполняла шесть основных бизнес-процессов:

В1. Закупка фармацевтических препаратов;

В2. Складирование фармацевтических препаратов;

В3. Продажа фармацевтических препаратов на рынке Москвы и Московской области;

В4. Оптовая продажа фармацевтических препаратов;

В5. Продажа фармацевтических препаратов через филиалы;

В6. Продажа фармацевтических препаратов через представительства.

Для поддержания инфраструктуры и обеспечения эффективности основной деятельности в компании выполнялись шесть обеспечивающих процессов:

S1. Административно-хозяйственное обеспечение;

S2. ИТ-обеспечение и связь;

S3. Юридическое обеспечение;

S4. Обеспечение безопасности;

S5. Транспортное обеспечение;

S6. Ремонт и строительство.

Последняя группа управленческих процессов управляла важными ресурсами предприятия: планировала работу с финансами, клиентами и персоналом; отслеживала фактическое выполнение планов, проводила план-фактный анализ и регулировала основную деятельность. В состав этой группы входили следующие семь управленческих процесса:

М1. Стратегическое управление;

М2. Управление финансами;

М3. Управление маркетингом;

М4. Управление бизнес-процессами;

М5. Управление персоналом;

М6. Управление товарным запасом;

М7. Развитие региональной сети.