Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур

Возникает логичный вопрос: как же в такой ситуации определить главные, корневые проблемы, которые нужно устранять в первую очередь? Для этого рассчитывается степень причинности каждой проблемы: из количества проблем, для которых рассматриваемая является причиной (количество выходных стрелок), вычитают количество проблем, для которых рассматриваемая является следствием (количество входных стрелок). Например, у проблемы «А» 5 выходных стрелок и две входные, т. е. ее степень причинности составляет 5–2=3. Следующей на улучшение, из изображенных на рисунке, будет проблема «Б» — ее степень причинности составляет 3–1=2.

Усложнить эту методику расчета степени причинности и выбора корневых причин можно за счет введения силы влияния или толщины стрелки. Таких модификаций существует несколько и их рекомендуется применять только при крайней необходимости.

На практике часто используется простая модификация метода анализа сложных проблем, примененная компанией, занимающейся торговлей аудио-видео продукцией. В процессе разработки стратегии команда топ-менеджеров компании провела стратегический SWOT— анализ, в ходе которого были сформулированы возможности, угрозы, сильные и слабые стороны компании.

Слабыми сторонами компании являлись стратегические проблемы и для их детального анализа с целью выявления корневых причин, подлежащих первоочередному улучшению, была разработана сетевая диаграмма (см. рис. 4.35).

Рис. 4.35. Сетевая диаграмма стратегических проблем компании, занимающейся торговлей аудио-видео продукцией

По каждой проблеме из сетевой диаграммы была рассчитана степень причинности. Для этого была разработана матрица причинно-следственных связей (см. табл. 4.13). В ходе ее заполнения эксперты — топ-менеджеры компании, устанавливали влияние каждой из проблем, расположенных в строках, на проблемы, расположенные в столбцах, отмечая в соответствующем месте крестиком. Количество крестиков в строке — количество следствий. Соответственно, после заполнения всех строк, количество крестиков в столбце показывало количество причин. Диагональ матрицы оставалась незаполненной, так как она соответствовала влиянию проблемы самой на себя. Разница между количествами следствий и причин являлась степенью причинности проблемы.

В табл. 4.14 приведен перечень проблем, ранжированных по количеству следствий, причин и степени причинности. В результате этой работы было принято решение: организовать проекты по устранению проблем с наивысшей степенью причинности.

Табл. 4.13. Матрица причинно-следственных связей проблем

Табл. 4.14. Проблемы, ранжированные по количеству следствий и причин

Типовой причинно-следственный анализ несоответствия результатов процесса и требований к нему

Оптимизация бизнес-процесса с помощью рассмотренных в предыдущих разделах методов, может не привести к идеальному результату: в процессе иногда будут происходить сбои, вызванные разными причинами. Существование регламентирующего документа, фиксирующего ответственность, нормативные сроки и прочие показатели выполнения процесса, согласованного со всеми его участниками, уменьшит, но не исключит сбои полностью. Например, в компании, занимающейся торговлей аудио-видео продукцией, уменьшенный до 8 часов срок поставки «новинок» на торговые точки, соблюдался только в 70 % случаев. Даже, несмотря на наличие регламента.

Безусловно, одной из причин этого является человеческий фактор. Люди могут нарушать договоренности, не выходить на работу из-за болезни и т. д., поэтому полностью избежать сбоев путем применения описанных методов невозможно. Второй распространенной причиной несоответствия фактических параметров процесса требуемым является неэффективная автоматизация, допускающая потерю и искажение информации.

Дальнейшее совершенствование бизнес-процесса возможно только в случае выявления системных причин сбоев. Для этого наилучшим образом подходят семь простых «японских» инструментов качества и, в частности, метод причинно-следственного анализа. Практика реализации проектов по улучшению бизнес-процессов в российских компаниях показала, что наиболее часто причинами несоответствий являются следующие факторы:

1.   Неоптимальная оргструктура и распределение ответственности в процессе. Существование организационной фрагментарности, характеризующейся большим количеством организационных разрывов, что часто усугубляется отсутствием их формализации.

2.   Неразвитая и неэффективная информационная система, поддерживающая бизнес-процесс. Существует информационная фрагментарность, характеризующаяся большим количеством информационных разрывов и использованием в процессе различных несвязанных друг с другом информационных систем.

3.   Использование бумажного документооборота, многократного учета одной и той же информации, что приводит к искажению, потере и удорожанию информации.

4.   Отсутствие формализованного обмена информацией, широкое распространение устного способа передачи информации со всеми присущими ему недостатками.