Читаем Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур полностью

Системный подход к оптимизации деятельности основан на введении и рассмотрении идеальных или базовых ее вариантов. Базовые варианты оргструктуры определяются полярными способами распределения ответственности структурных подразделений за процессы, выполняемые в компании. Существуют два полярных способа распределения ответственности.

Первый способ — ответственность может быть распределена по функциям, то есть по узким работам. Второй способ — ответственность может быть распределена за результаты — продукты или процессы.

Комбинируя эти способы, получается четыре базовых варианта распределения ответственности (см. рис. 5.5).


Рис. 5.5. Варианты распределения ответственности и соответствующие им базовые типы оргструктур


Распределение ответственности за результаты

В случае, если ответственность распределяется за результаты, получается группа структур, ориентированных на результат. К этой группе относятся следующие базовые варианты:

•   дивизиональные структуры:

   — продуктовые структуры;

   — рыночные структуры;

•   процессные структуры;

•   проектные структуры.

Распределение ответственности за функции

Если распределить ответственность структурных подразделений за функции, получаются функциональные структуры.

Распределение ответственности за результаты и функции

Существует другой комбинированный подход, в рамках которого ответственность распределяется одновременно за функции и результаты. В этом случае получаются матричные типы оргструктур.

Распределение ответственности без специализации

Четвертый тип оргструктуры получается в случае, когда принимается решение об отсутствии каких-либо различий в работах, выполняемых каждым структурным подразделением. Оргструктура, получаемая в этом случае, называется линейной. В свою очередь линейный тип оргструктуры имеет подтипы, определяемые факторами, которые явились причиной их построения:

•   разделение по численности;

•   разделение по территории;

•   разделение по времени.

Рассмотренные варианты оргструктур являются идеальными или базовыми и в чистом виде не существуют. Реальные структуры предприятий представляют собой в определенной пропорции смесь базовых вариантов, совмещая их характеристики, преимущества и недостатки.

Количество вариантов реальных структур, которые можно построить для одной организации, достаточно велико. Какой из них выбрать? Чтобы сделать это правильно, нужно пройти через пошаговую технологию, которая предлагается в этой главе.

5.2.2. Базовые варианты оргструктур

Базовые варианты оргструктур при продуктовой стратегии

Для начала целесообразно рассмотреть базовые варианты оргструктур на простом примере и для этих целей хорошо подходит компания «Эврика». Рассмотрим случай, когда предприятие «Эврика» выбрала продуктовую стратегию и выделила следующие бизнес— направления деятельности:

•   торговля чаем;

•   торговля одеждой;

•   торговля мебелью.

В рамках такой продуктовой стратегии компания «Эврика» может построить следующие базовые варианты оргструктур — см. рис. 5.6.


Рис. 5.6. Базовые варианты оргструктур компании «Эврика» при продуктовой стратегии


Первый вариант — продуктовая оргструктура. В компании «Эврика» созданы подразделения: департамент чая, департамент одежды и департамент мебели.

Второй вариант — функциональная оргструктура. В компании «Эврика» созданы отдел закупок, отдел хранения и отдел продаж.

Третий вариант — матричная оргструктура. В компании «Эврика» созданы функциональные подразделения: отдел закупок, отдел хранения и отдел продаж, а также введены должности продуктовых менеджеров: менеджер по чаю, менеджер по одежде и менеджер по мебели.

Четвертый вариант — линейная оргструктура. В компании «Эврика» созданы структурные подразделения, которые не имеют никаких различий по функциям и каждое из них занимается тремя бизнесами.

Базовые варианты оргструктур при рыночной стратегии

Может случиться, что компания «Эврика» выберет для себя другую стратегию, в рамках которой объявит, что приоритетными бизнес-направлениями деятельности являются не продуктовые направления, а направления по работе на следующих рынках: оптовом, розничном и тендерном. В таком случае дерево бизнес-направлений для компании «Эврика» будет выглядеть иначе, чем в предыдущем случае, а именно:

•   оптовая торговля;

•   розничная торговля;

•   тендерная торговля.

В рамках рыночной стратегии для компании «Эврика» можно построить следующие базовые варианты оргструктур — см. рис. 5.7.


Рис. 5.7. Базовые варианты оргструктур компании «Эврика» при рыночной стратегии


Перейти на страницу:

Похожие книги

Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании
Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании

Весь мир, и Россия вслед за ним, вступает в затяжную полосу рецессии. Это не кризис (кстати, это слово пора уже выкинуть из лексикона). Это не падение, это – долгосрочное отсутствие роста спроса. И это надолго, как минимум лет на пять. Как мы видим, даже высокая цена на нефть не помогает российской экономике – «черное золото» стоит более 100 долларов, а ВВП страны не растет. Российский бизнес слишком долго жил в условиях органического роста рынков, и оказался не готов к такому повороту. Еще 2-3 года назад предприниматели ждали «выхода из кризиса», то есть возвращения к ситуации роста спроса на 15-20%. Теперь становится очевидно, что этого не произойдет, а у многих российских компаний нет ответа на вопрос о том, что им теперь делать. Ответ и прост, и сложен одновременно. Простота его в том, что он описан во множестве учебников – нужно повышать скорость и качество разработки и реализации стратегии, наращивать маркетинговые «мускулы» и всю жизнь компании переводить на жесткие плановые рельсы. Сложность в том, что в реальной российской жизни очень мало кто делал это на самом деле, а книг о стратегии, написанных реальными местными управленцами, почти и вовсе нет. Американский опыт плохо пересаживается на нашу почву, а российские менеджеры очень редко пишут книги. подробнее www.sapcons.ru Эта книга – исключение. Прежде, чем взяться за перо, я много лет проработал в коммерческих предприятиях в качестве первого лица. Я не только работал (и работаю) генеральным директором крупных российских компаний из самых разных сфер - общепит, производство, отделочные материалы, - но и входил (и вхожу) в советы директоров государственных и частных компаний. Я бы никогда не написал эту книгу, если бы не московские пробки. Обилие «пробочного» времени, привычка записывать свои мысли и современные цифровые технологии сделали эту книгу возможной. В этой книге я делюсь собственным опытом и впечатлением от других прочитанных книг. Это – не учебник, это – записки практика, приглашение к дискуссии. Я делюсь с читателями своим опытом, и буду только рад, если они, не соглашаясь с книгой, заочно споря со мной, набредут на новые идеи по развитию своего бизнеса. Значит, я не зря стоял в московских пробках. Эта книга поможет вам научиться мыслить стратегически. В наши дни стратегия – это не два-три дня стратегической сессии, это не пухлый том в шкафу директора. Стратегия должна стать вашим образом мыслей, ежедневной практикой, неотъемлемой частью вашей управленческой жизни. И если вам это удастся – поверьте, успех неминуем. Даже в условиях стагнации. Скачать бесплатный электронный вариант книги можно на сайте www.sapcons.ru   книга распространяется по  лицензии Creative Commons  

Автор Неизвестeн

Деловая литература / Экономика / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала
Сорос о Соросе. Опережая перемены
Сорос о Соросе. Опережая перемены

В последней книге Сорос рассказывает о себе то, о чем знают только немногие близкие – о детстве в оккупированной Венгрии, о родственниках и далеких людях – философах и бизнесменах, – оказавших на Джорджа глубокое эмоциональное влия­ние. В откровенных интервью своему старому другу Байрону Виену, занимавшему­ся разработкой инвестиционных стратегий, Сорос говорит о том, как всю жизнь из­живал свои комплексы и что подтолкнуло его стать финансистом. В этой части кни­ги Сорос выступает не только как рассказчик биографии успешного создателя и ру­ководителя многомиллиардных благотворительных фондов, но и как философ. В ней изложены взгляды на развитие мировой финансовой системы, на геополитические тенденции последних лет, на судьбу революций 80-90-х годов в странах Восточной Европы.Если Алхимия финансов (М.: ИНФРА – М, 1996) представляет собой набросок теории рефлексивности, то в этой книге Сорос описывает испытания своей теории на реальных финансовых рынках – как в результате своих алхимических опытов он стал обладателем огромных средств. Специалисты по рынкам и биржам почерпнут тонкие наблюдения финансиста – прагматика и философа-сенситива – над сигналами рынка. Во второй части книги, в интервью Кристине Коэнен для газеты Франкфуртер Альгемайне, Сорос выступает как политик, пропагандист идей открытого обще­ства, щедро финансирующий тех, кто готов воплощать эту идею. Читатель найдет от­кровенный и горький рассказ о бедах и болях фондов Сороса во многих странах. Это будет рассказ и о нашей почти сегодняшней истории. В приложении читатель впер­вые познакомиться с прагматическими соображениями Сороса относительно хеджевых фондов, перспектив общеевропейской валюты.Откровенные и тонкие наблюдения – ключ новой работы. Сорос о Соросе (Опе­режая перемены) с интересом прочтут те, кто формирует государственную и финан­совую политику, биржевики и банкиры, политики и философы. Она будет профессионально полезна психологам, тем, кто руководит компаниями и людьми. Мы реко­мендуем ее и студентам, впрочем – всем, кто думает о жизни. Как и в Алхимии фи­нансов, многие страницы написаны как будто специально для России.

Джордж Сорос

Карьера, кадры / О бизнесе популярно / Финансы и бизнес
Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как
Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как

Жизнь ускоряется, как стиральная машина в режиме отжима. Скорости увеличиваются, сроки сокращаются, информационные потоки захлестывают, вычислительные и коммуникационные возможности зашкаливают. Общество все время за чем-то гонится, растет новое поколение, которое автор называет «поколение Fast». Рано или поздно оно придет и в вашу компанию в виде новых сотрудников, новых руководителей и даже новых владельцев. И как же они будут разбираться в сложных управленческих ситуациях? Решение проблемы – концепция Fast-менеджмента. Суть концепции – упрощать сложные теории управления до простых управленческих приемов. Fast-менеджмент – это инструмент для оптимизации и автоматизации управленческой рутины, помогающий высвободить время и силы для дальнейшего развития.Это первая книга, в которой управление представляется как набор простых, понятных, легко внедряемых универсальных приемов. Из этих приемов любой руководитель может собрать свою собственную персональную коллекцию, позволяющую ему управлять легко и эффективно, в полном соответствии со своим стилем и характером.Материал построен на оригинальных авторских технологиях, рожденных 17-летней консалтинговой практикой известного бизнес-консультанта Федора Нестерова и содержит минимум теории, только практику и еще раз практику.Книга будет полезна руководителям всех уровней.

Федор Владимирович Нестеров , Федор Нестеров

Деловая литература / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес