Читаем Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур полностью

Первый механизм — это легитимная или законодательная власть. Этот тип власти представляет наличие полномочий по изданию законов, регулирующих выполнение процесса по достижению результатов, за которые отвечает менеджер, ориентированный на результат. В бизнесе такие законы обычно представлены регламентами, планами работ, приказами и т. д. Их издание инициирует ответственный за результат менеджер, после чего система корпоративного контроля обеспечивает их выполнение.

Второй механизм — это финансовая власть. Она включает в себя полномочия по влиянию на процесс через распределение финансовых ресурсов, а в частности через финансовое вознаграждение исполнителей процесса. Обычно на практике такие полномочия часто даются менеджеру, ориентированному на результат двумя способами. В первом варианте заранее утверждается премиальный фонд, который менеджер имеет право распределять между исполнителями процесса по результатам их работы. Во втором случае ответственному за результат предоставляется право оценивать каждого исполнителя процесса, после чего поставленные оценки используются для расчета премиальной части заработной платы исполнителя.

Третьим механизмом власти является наличие у менеджера, ориентированного на результат лидерских компетенций и навыков, которые значительно способствуют управлению командой исполнителей, большая часть которых напрямую ему не подчиняется. При решении слабо формализуемых и ситуационных задач, там где легитимная и финансовая власть дают сбои и даже могут быть бессильны, механизм управления через лидерство спасает ситуацию и является доминирующим. Этот механизм также включает право, даваемое менеджеру, ориентированному на результат в рамках выполнения оговоренных работ, напрямую коммуницировать и общаться с исполнителями процесса, в обход их прямых функциональных руководителей.

Введение рассмотренной типологии полномочий дает язык с помощью которого можно более точно и структурно определить жесткие, сбалансированные и мягкие варианты матричных структур. На этом языке жесткая матрица — это структура, в которой менеджер, ответственный за результат использует все три типа власти: легитимную, финансовую и лидерство. В слабой матричной структуре используется только один компонент легитимных полномочий. Вся коммуникация менеджера, ответственного за результат, с исполнителями процесса из функциональных отделов в слабой матрице происходит формализовано через регламенты, планы, приказы и т. д. Прямое общение с участниками процесса не является доминирующим. Сбалансированная матрица находится посередине между двумя полярными вариантами и характеризуется применением двух или трех неполных механизмов власти. Далее в следующем разделе три различных типа матричных структур с различным количеством полномочий у менеджера, ответственного за результат, будут рассмотрены подробно.

Матричная структура объединяет преимущества и компенсирует недостатки тех базовых структур, из которых она образована. Это является первым ее преимуществом.

Второе преимущество — матричный тип оргструктуры является гибким и может принимать различные формы, наиболее подходящие для конкретного бизнеса и даже процесса. Она может принимать различные жесткие, сбалансированные, мягкие и прочие промежуточные формы, плавно вписываясь в отраслевую принадлежность бизнеса, его стратегию и даже подстраиваясь под специфику каждого бизнес-процесса.

У матричного типа структуры имеются и недостатки. В первую очередь они проистекают из ее сложности, которая является расплатой за ее преимущества. Не все компании могут сходу построить и внедрить матричную структуру. Для того чтобы такая структура работала слаженно, необходимо выполнить два условия.

В матричной структуре должны быть четко прописаны функции и распределены ответственность и полномочия между функциональными руководителями и менеджерами, ответственными за результат. Это вызвано тем, что в такой структуре появляется двойное подчинение, хотя и по разным видам деятельности. Поэтому для успешного функционирования такой матричной схемы предъявляются повышенные требования к структуризации, формализации и регламентации деятельности компании и персонала. Это является первым условием эффективной работы матрицы.

Второе условие эффективной работы матричной структуры заключается в том, что предъявляются более высокие требования к персоналу и корпоративной культуре компании. Не все функциональные руководители и менеджеры, ответственные за результат, готовы слаженно работать в матрице. Для этого в них нужно развить лидерство, повысить сплоченность команды и изменить соответствующим образом корпоративную культуру.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании
Мыслить стратегически. Как разработать стратегию и сделать ее частью повседневной жизни компании

Весь мир, и Россия вслед за ним, вступает в затяжную полосу рецессии. Это не кризис (кстати, это слово пора уже выкинуть из лексикона). Это не падение, это – долгосрочное отсутствие роста спроса. И это надолго, как минимум лет на пять. Как мы видим, даже высокая цена на нефть не помогает российской экономике – «черное золото» стоит более 100 долларов, а ВВП страны не растет. Российский бизнес слишком долго жил в условиях органического роста рынков, и оказался не готов к такому повороту. Еще 2-3 года назад предприниматели ждали «выхода из кризиса», то есть возвращения к ситуации роста спроса на 15-20%. Теперь становится очевидно, что этого не произойдет, а у многих российских компаний нет ответа на вопрос о том, что им теперь делать. Ответ и прост, и сложен одновременно. Простота его в том, что он описан во множестве учебников – нужно повышать скорость и качество разработки и реализации стратегии, наращивать маркетинговые «мускулы» и всю жизнь компании переводить на жесткие плановые рельсы. Сложность в том, что в реальной российской жизни очень мало кто делал это на самом деле, а книг о стратегии, написанных реальными местными управленцами, почти и вовсе нет. Американский опыт плохо пересаживается на нашу почву, а российские менеджеры очень редко пишут книги. подробнее www.sapcons.ru Эта книга – исключение. Прежде, чем взяться за перо, я много лет проработал в коммерческих предприятиях в качестве первого лица. Я не только работал (и работаю) генеральным директором крупных российских компаний из самых разных сфер - общепит, производство, отделочные материалы, - но и входил (и вхожу) в советы директоров государственных и частных компаний. Я бы никогда не написал эту книгу, если бы не московские пробки. Обилие «пробочного» времени, привычка записывать свои мысли и современные цифровые технологии сделали эту книгу возможной. В этой книге я делюсь собственным опытом и впечатлением от других прочитанных книг. Это – не учебник, это – записки практика, приглашение к дискуссии. Я делюсь с читателями своим опытом, и буду только рад, если они, не соглашаясь с книгой, заочно споря со мной, набредут на новые идеи по развитию своего бизнеса. Значит, я не зря стоял в московских пробках. Эта книга поможет вам научиться мыслить стратегически. В наши дни стратегия – это не два-три дня стратегической сессии, это не пухлый том в шкафу директора. Стратегия должна стать вашим образом мыслей, ежедневной практикой, неотъемлемой частью вашей управленческой жизни. И если вам это удастся – поверьте, успех неминуем. Даже в условиях стагнации. Скачать бесплатный электронный вариант книги можно на сайте www.sapcons.ru   книга распространяется по  лицензии Creative Commons  

Автор Неизвестeн

Деловая литература / Экономика / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала
Сорос о Соросе. Опережая перемены
Сорос о Соросе. Опережая перемены

В последней книге Сорос рассказывает о себе то, о чем знают только немногие близкие – о детстве в оккупированной Венгрии, о родственниках и далеких людях – философах и бизнесменах, – оказавших на Джорджа глубокое эмоциональное влия­ние. В откровенных интервью своему старому другу Байрону Виену, занимавшему­ся разработкой инвестиционных стратегий, Сорос говорит о том, как всю жизнь из­живал свои комплексы и что подтолкнуло его стать финансистом. В этой части кни­ги Сорос выступает не только как рассказчик биографии успешного создателя и ру­ководителя многомиллиардных благотворительных фондов, но и как философ. В ней изложены взгляды на развитие мировой финансовой системы, на геополитические тенденции последних лет, на судьбу революций 80-90-х годов в странах Восточной Европы.Если Алхимия финансов (М.: ИНФРА – М, 1996) представляет собой набросок теории рефлексивности, то в этой книге Сорос описывает испытания своей теории на реальных финансовых рынках – как в результате своих алхимических опытов он стал обладателем огромных средств. Специалисты по рынкам и биржам почерпнут тонкие наблюдения финансиста – прагматика и философа-сенситива – над сигналами рынка. Во второй части книги, в интервью Кристине Коэнен для газеты Франкфуртер Альгемайне, Сорос выступает как политик, пропагандист идей открытого обще­ства, щедро финансирующий тех, кто готов воплощать эту идею. Читатель найдет от­кровенный и горький рассказ о бедах и болях фондов Сороса во многих странах. Это будет рассказ и о нашей почти сегодняшней истории. В приложении читатель впер­вые познакомиться с прагматическими соображениями Сороса относительно хеджевых фондов, перспектив общеевропейской валюты.Откровенные и тонкие наблюдения – ключ новой работы. Сорос о Соросе (Опе­режая перемены) с интересом прочтут те, кто формирует государственную и финан­совую политику, биржевики и банкиры, политики и философы. Она будет профессионально полезна психологам, тем, кто руководит компаниями и людьми. Мы реко­мендуем ее и студентам, впрочем – всем, кто думает о жизни. Как и в Алхимии фи­нансов, многие страницы написаны как будто специально для России.

Джордж Сорос

Карьера, кадры / О бизнесе популярно / Финансы и бизнес
Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как
Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как

Жизнь ускоряется, как стиральная машина в режиме отжима. Скорости увеличиваются, сроки сокращаются, информационные потоки захлестывают, вычислительные и коммуникационные возможности зашкаливают. Общество все время за чем-то гонится, растет новое поколение, которое автор называет «поколение Fast». Рано или поздно оно придет и в вашу компанию в виде новых сотрудников, новых руководителей и даже новых владельцев. И как же они будут разбираться в сложных управленческих ситуациях? Решение проблемы – концепция Fast-менеджмента. Суть концепции – упрощать сложные теории управления до простых управленческих приемов. Fast-менеджмент – это инструмент для оптимизации и автоматизации управленческой рутины, помогающий высвободить время и силы для дальнейшего развития.Это первая книга, в которой управление представляется как набор простых, понятных, легко внедряемых универсальных приемов. Из этих приемов любой руководитель может собрать свою собственную персональную коллекцию, позволяющую ему управлять легко и эффективно, в полном соответствии со своим стилем и характером.Материал построен на оригинальных авторских технологиях, рожденных 17-летней консалтинговой практикой известного бизнес-консультанта Федора Нестерова и содержит минимум теории, только практику и еще раз практику.Книга будет полезна руководителям всех уровней.

Федор Владимирович Нестеров , Федор Нестеров

Деловая литература / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес