Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур

На рис. 5.35 приведена процессная сеть фармкомпании, содержащая девятнадцать процессов верхнего уровня, структурированные в три группы, а также основные взаимосвязи между ними.

Рис. 5.35. Сеть бизнес-процессов верхнего уровня компании, занимающейся дистрибуцией фармацевтической продукции

Оргструктура верхнего уровня состояла из следующих десяти руководителей, напрямую подчинявшихся генеральному директору:

O1. Директор департамента закупок и маркетинга;

O2. Директор по логистике;

O3. Директор департамента финансов;

O4. Начальник аптечного отдела и отдела автоматизации;

O5. Начальник регионального отдела;

O6. Директор юридического департамента;

O7. Заместитель генерального директора по организационным вопросам;

O8. Начальник отдела АХО;

O9. Советник генерального директора по безопасности;

O10. Руководитель региональной сети.

По названиям должностей становится понятной область функциональной деятельности служб, которые им подчиняются. Дополнительной расшифровки требуют должности руководителей под номерами О2 и О7. Первому из них — директору по логистике подчинялся склад, а второму — заместителю генерального директора по организационным вопросам подчинялись транспортный и строительные отделы.

Каждый из представленных руководителей был владельцем ряда процессов верхнего уровня и отвечал перед генеральным директором за достижение процессных показателей. Так как процессы верхнего уровня являются сквозными и проходят через службы, подчиняющиеся различным руководителям, то каждый из них является участником других бизнес-процессов. Распределение ответственности и участия топ-менеджеров в процессах компании показано на рис. 5.36 в форме матрицы, в которой ответственные за процесс обозначаются символом «О», а участники символом «У».

Матрица ответственности часто применяется для анализа оптимальности оргструктуры. Для того чтобы его эффективно провести нужно помнить, что оптимальной является та оргструктура, которая обеспечивает наилучшие процессные показатели. К сожалению, невозможно построить оргструктуру, которая обеспечит благоприятную среду для наилучшего выполнения всех ключевых показателей по всем бизнес-процессам.

В предыдущих разделах на примере базовых вариантов структур было показано, что каждый из них обладает своими преимуществами и недостатками. Это означает, что каждый тип оргструктуры способствует достижению одних ключевых показателей по определенным процессам в ущерб другим. Поэтому прежде чем заниматься оптимизацией оргструктуры необходимо знать, какие цели и показатели деятельности являются приоритетными на ближайший период времени, а именно на период стратегического планирования. Для этого нужно знать причинно-следственные связи между стратегическими целям, а также перечень процессов, наибольшим образом влияющих на их достижение. Другими словам специалистам по организационному проектированию для качественного выполнения своей работы по оптимизации нужно предоставить стратегию компании вместе с информацией по описанию и анализу бизнес-процессов. Только на ее основе можно построить оргструктуру и распределение ответственности, которые наиболее оптимальным образом обеспечат достижение процессных показателей и выполнение стратегии.

На основе матричной схемы распределения ответственности можно увидеть подозрительные места, которые могут отрицательно влиять на эффективный ход процессов. Рассматривая матрицу фармкомпании, в глаза бросаются пять подозрительных мест, которые в дальнейшем были дополнительно проанализированы на предмет оптимальности.

Первый подозрительный фрагмент матрицы находится на пересечении столбца, относящегося к директору департамента финансов и строчке, занимаемой процессом «Оптовая продажа фармпрепаратов». Координаты этой матричной ячейки — В4/О3. Это означает, что директор департамента финансов отвечает за оптовые продажи, что является несвойственным для этой должности, так как его основная специализация связана с финансами. Подобное неэффективное распределение ответственности приводило к плохому выполнению показателей процесса оптовых продаж, который являлся одним из самых проблемных. Такая ситуация произошла по причине того, что компания в течение ряда месяцев не могла найти директора по продажам с нужными компетенциями. В результате провисший процесс пришлось взять на буксир финансовому директору, который являлся наиболее активным лидером и согласился помочь компании. Несмотря на то, что он решал проблему с отсутствием ответственного — это являлось тушением пожара, а не устранением самой проблемы. В результате анализа эта ситуация была признана неоптимальной и запланирована к исправлению.

Рис. 5.36. Матрица распределения ответственности и участия топ-менеджеров в бизнес-процессах компании первого уровня