Семь навыков эффективных менеджеров. Самоорганизация, лидерство, раскрытие потенциала

Прекрасный пример – Билли Бин, проактивный менеджер американской бейсбольной команды Oakland Athletics. Когда Билли начал работать с командой, ее бюджет был самым скромным из всех команд-членов Высшей лиги. А ведь некоторые из них имели в своем распоряжении миллионы долларов. В то время как другие команды могли позволить себе приобретение лучших игроков, Билли с трудом удавалось поддерживать в рабочем состоянии стадион. Но вместо того, чтобы жаловаться на нехватку ресурсов, Билли спросил себя, какого рода ресурсы необходимы. Многие ответили бы, что чем больше денег, тем больше ты можешь. Но Билли не был уверен, что загвоздка в деньгах. Он задумался над тем, что же именно определяет победу в игре. Действительно ли дело в талантливых игроках, которых мы себе позволить не можем, или все-таки в чем-то другом?

Билли проявил инициативу, решив это выяснить. Вместе с коллегами он детально изучил статистику команд-победителей. И обнаружил то, чего никто прежде не замечал. Так, более значимым для выигрыша оказалось количество игроков, которые добегали до базы, а не тех, кто мог заработать очки на хоум-ранах. Билли увидел, что лучшие кетчеры не высокие и худые, а те, у кого телосложение, как у вратарей в хоккее, т. е. те, кто может блокировать удар.

Вооружившись этими данными, команда стала набирать менее известных и менее дорогих игроков, обладающих, однако, именно теми способностями и характеристиками, которые приносят победу в игре. В результате Oakland Athletics к 2003 г. заняла в Высшей лиге второе место по количеству выигранных матчей, уступив лишь New York Yankees. Все были поражены этой большой победой при малых вложениях.

Управляющий Oakland Athletics Билли Бин – яркий пример проактивного менеджера. Он взял ответственность на себя, решив добиться результата в непростой ситуации, а не бездействовал и не искал оправданий.

Противоположностью проактивному поведению является реактивное поведение. Реактивные менеджеры всегда видят только препятствия. Проактивные менеджеры осознают наличие трудностей, но ищут решения и добиваются результатов. Реактивный менеджер бьется над огромным количеством проблем, с которыми ничего не может поделать, – он находится в круге забот. Проактивный – фокусируется на меньшем, внутреннем, круге влияния, т. е. там, где он в силах влиять на ситуацию. Реактивный менеджер бьет тревогу по поводу нехватки ресурсов. Проактивный – идет и находит ресурсы, которые ему необходимы.

Всегда, когда кто-то занимает выжидательную позицию, стремясь получить готовое решение или желая, чтобы все свершилось само собой, я советую использовать собственные «Н» и «И», т. е. находчивость и инициативу. За те годы, что я высказываю эту рекомендацию по различным поводам и в самом разном окружении, включая собственную семью, происходило немало интересных, иногда даже смешных случаев. Каждый раз, когда наша семья сталкивалась с препятствием, с какими-то затруднениями, кто-нибудь из моих детей кричал: «Знаю-знаю, надо пользоваться “Н” и “И”!» А когда я преподавал в университете, неоднократно случалось, что обстоятельства были против моих замыслов, и ассистенты, помогавшие мне в работе, утверждали: «Нет, ничего не получится, мы этого сделать не сможем». И всегда я отвечал: «Не забывайте – ведь есть “Н” и “И”, находчивость и инициатива. Какие ресурсы мы можем развить? Какие новые шаги можем предпринять?» Поэтому за долгие годы во мне утвердилась вера в силу мышления в духе находчивости и инициативы.

Проактивный и реактивный подходы отличаются друг от друга, как день и ночь. При этом речь не идет об отличии в эффективности на 25 или 50 %. Я говорю о разнице в 5000 %, а это качественный скачок.

Навык 2 Начинайте, представляя конечную цель

Эффективные менеджеры всегда имеют ясное видение и страстное желание его воплотить. Они точно знают, чего хотят достичь и какой вклад хотят внести в общее дело в качестве руководителя. Это видение направляет их во всех делах. Поэтому они используют навык 2, т. е. начинают любое дело, представляя себе конечную цель. Они не полагаются на планы и программы, составленные другими, а формируют собственное видение будущих достижений в роли менеджера.

Когда мы говорим о страстности видения, мы имеем в виду неиссякаемую глубинную энергию. Эта энергия порождается ярким образом в вашем сознании, представлением о вашем особом, уникальном вкладе. Воображаемая вами картина дает вам чувство цели, направляет и наделяет силой действовать, невзирая на ограниченность ресурсов.