Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности

За полтора года работы с этой организацией я стал свидетелем роста ее оборота примерно на 20 процентов, что более чем вчетверо превосходило прежние темпы развития. Кроме того, управляющие пересмотрели свое отношение к арендаторам. Они научились их слушать, занялись их обучением и консультированием. Их взаимное общение наполнилось положительной энергией.

Эффект был поразительный. Благодаря концентрации усилий на отношениях и результатах (а не времени и методах) экономические показатели улучшились, арендаторы были воодушевлены результатами, достигнутыми благодаря новым идеям и полученным знаниям, а управляющие торговым центром, сделавшиеся более эффективными и удовлетворенными, расширили свой список потенциальных арендаторов и вследствие роста продаж магазинов увеличили свои доходы. Менеджеры торгового центра расстались с ролью полицейских или сторонних наблюдателей. Они стали помощниками, превратились в «решателей» проблем.

Кем бы вы ни были – студентом университета, рабочим-сборщиком, домохозяйкой, модельером или президентом компании, – я уверен, вы придете к тем же результатам, если вы спросите себя, какие дела относятся к Квадрату II, и, выполняя их, станете развивать проактивность. Ваша эффективность резко возрастет. Количество кризисов и проблем сократится до разумного уровня, поскольку вы станете планировать будущее, работать над основами, предпринимать шаги, предотвращающие развитие кризисных ситуаций. На языке управления временем это называется принципом Парето: 80 процентов результатов проистекает из 20 процентов усилий.

Что нам стоит сказать «Нет»

Для начала единственным ресурсом времени для Квадрата II являются Квадраты III и IV. Вы не можете игнорировать срочные и важные дела Квадрата I, хотя их удельный вес и будет постоянно сокращаться, поскольку вы будете больше времени уделять предупредительным и подготовительным действиям Квадрата II. И все же на начальном этапе время для Квадрата II обеспечивается за счет Квадратов III и IV.

Для работы над Квадратом II вы должны стать проактивным, поскольку на вас оказывают влияние Квадраты I и III. Чтобы сказать «да» важным приоритетам Квадрата II, нужно научиться говорить «нет» другим, порой даже срочным делам.

Некоторое время назад моей жене предложили стать председателем одного общественного комитета. В тот момент она была занята большим количеством очень важных дел, и, честно говоря, это предложение ее совсем не привлекало. Но отказаться было неудобно, и в результате она его приняла.

Потом жена позвонила одной из своих близких подруг, чтобы попросить ее принять участие в работе своего комитета. Подруга терпеливо выслушала ее, после чего сказала:

– Сандра, похоже, это действительно замечательное и стоящее дело. Я очень признательна тебе за твое приглашение, это для меня большая честь. По целому ряду причин я не смогу в этом поучаствовать, но мне хочется, чтобы ты знала, насколько я благодарна тебе за твое предложение.

Сандра была готова к чему угодно, кроме такого изящного «нет». Она повернулась ко мне и со вздохом произнесла:

– Как бы я хотела, чтобы эти слова были произнесены мною!

Я вовсе не хочу сказать, что вам не следует участвовать в осуществлении крупных общественных проектов. Это действительно очень важно. Но вам нужно решить, каковы ваши наивысшие приоритеты, и иметь мужество, чтобы вежливо, с улыбкой и не оправдываясь сказать «нет» всему остальному. Сделать это можно, если внутри вас пламенеет большое «да». «Очень хорошее» часто бывает врагом «самого лучшего». Помните о том, что вы все время чему-то говорите «нет» – если не делам, имеющим видимость срочных, то, во всяком случае, более фундаментальным и в высшей степени важным вещам. Даже если это срочное дело вполне достойно, оно, если вы не сможете сказать «нет», помешает вам сделать нечто лучшее, не позволит внести ваш неповторимый вклад.

Когда я работал директором по связям одного крупного университета, я принял на работу перспективного, творческого, очень талантливого журналиста. Как-то раз, когда он проработал в университете уже несколько месяцев, я зашел к нему в кабинет с просьбой выполнить несколько срочных заданий, которые не давали мне покоя.

– Стивен, – сказал он, – я готов сделать для вас что угодно. Но позвольте прежде рассказать вам о ситуации, в которой я нахожусь.

После этого он подвел меня к висящей на стене доске с обозначенными на ней более чем двадцатью проектами, над которыми он в то время работал, с указанием точных критериев и оговоренных ранее сроков выполнения. Этот человек был очень дисциплинирован, именно поэтому я и решил в первую очередь обратиться к нему. «Если хочешь, чтобы что-то было сделано, поручи это занятому человеку».

– Вот что, Стивен, – сказал этот сотрудник, – чтобы как следует сделать то, о чем вы просите, потребуется несколько дней. Что из этих проектов вы предложили бы мне отложить или отменить для выполнения вашей просьбы?