Сердце перемен. Как добиваться изменений легко и надолго

Мы хотим иметь то, что можно назвать открыткой с места назначения, – живую картинку не очень отдаленного будущего, которая показывает, чего можно достичь. Это недостающий элемент в нашем разговоре. Мы увидели важность поиска «ярких пятен» и обсудили, как объяснить Погонщику, как ему себя вести, но не ответили на один фундаментальный вопрос: куда мы в конце концов должны прийти? Где лежит наш пункт назначения?

Кристал Джонс нарисовала очень хорошую «открытку»: Скоро вы будете как третьеклассники! Обратите внимание, что цель, поставленная ею ученикам, не просто направляет Погонщика. Она еще и мотивирует Слона. Она вдохновляет. Она пробуждает чувства. Коллинз и Поррас знают, что цели должны содержать эмоциональный компонент – БИХАГам мало быть просто масштабными: они должны «брать за живое». Для первоклассника стать третьеклассником за девять месяцев – именно такая захватывающая, вожделенная цель.

– 2 –

Женщины с раком молочной железы летели в Сан-Франциско со всей страны, чтобы лечиться у Лоры Эссерман{36}, хирурга и доцента кафедры хирургии в Калифорнийском университете Сан-Франциско. Пациентки обожали ее за теплоту и сострадательность. Она давала им свой номер мобильного и пела им колыбельные в операционной, пока не начинала действовать анестезия.

Человечное отношение Эссерман очень контрастировало с обычным обращением врачей с несчастными с таким диагнозом. Мало того что болезнь пугает сама по себе, так еще и весь процесс лечения предназначен явно не для слабонервных. Вот как это происходит. Как правило, женщина сама случайно нащупывает опухоль в груди. Взволнованная, она звонит врачу, после чего несколько дней, а то и недель ждет приема. Во время визита доктор подтверждает необходимость обследования и направляет пациентку на маммографию. Ожидание снимков – это еще несколько мучительных дней.

На маммограмме видно что-то подозрительное, поэтому женщину отправляют на прием к хирургу, который должен подтвердить или опровергнуть наличие опухоли. К сожалению, снимки не успели попасть в кабинет хирурга, поэтому пока он свяжется с рентгенологом, пройдет еще некоторое время. Хирург проводит биопсию и посылает результаты в лабораторию, чтобы определить, содержит ли опухоль раковые клетки. Женщину отправляют домой и говорят, что свяжутся с ней по телефону.

Если выявлен рак, она ложится на операцию, а затем хирург направляет ее к радиологу на лучевую терапию и к онкологу на химию. Лучевая и химиотерапия проходят в разных местах, везде свои процедуры записи и свои периоды ожидания. Чтобы ускорить процесс, пациентке зачастую приходится самостоятельно собирать данные, снимки с биопсии и носить все это с собой по кабинетам. Этот кошмар длится неделями, и все это время несчастная гадает: «Выживу ли я?»

Этот процесс внушал ужас не только пациентам, но и самой Лоре Эссерман. В итоге у нее родилась идея, как его изменить. Что если создать клинику, специализирующуюся на раке молочной железы, куда женщина, обеспокоенная уплотнением в груди, могла бы обратиться в начале дня и уже в конце того же дня получить ответ? И не просто получить, а выйти с готовым планом лечения в случае необходимости?

Главным барьером на пути к «идеальной клинике» было отсутствие координации между отделениями. Между тем именно тесное их взаимодействие позволило бы обратившимся избежать недель мучительного ожидания. Это была «открытка» Эссерман, и она была очень привлекательна.

Однако будучи всего лишь доцентом крупного университетского медицинского центра, Эссерман не пользовалась особым влиянием, и в ее распоряжении было мало ресурсов. Медицинскую же школу Калифорнийского университета чаще всего определяли прилагательными «бюрократическая» и «политизированная». «У каждого отделения свои источники финансирования и сферы влияния, и их невозможно заставить работать вместе», – говорит Мередит Мендельсон, впоследствии ставшая у Эссерман административным директором.

Сама Эссерман описывала обстановку так: «Радиологи подчиняются отделению лучевой терапии. Хирурги – медицинскому институту. Онкологи – онкологическому отделению. Медсестры и прочий персонал – медицинскому центру. Психологи и социальные работники – еще кому-то. Поэтому большая организационная задача заключалась в том, чтобы дать людям почувствовать принадлежность к общему делу».

Эссерман и Мендельсон начали с малого. Они основали Breast Care Center – центр рака молочной железы, который работал четыре часа один день в неделю. Они уговорили отделения сотрудничать более организованно. Для этого потребовалось изрядное упорство. «Рентгенологи, которые делали маммографию, работали как железнодорожная станция, – рассказывает Мендельсон. – Их стиль: если вам назначено на 12:15, вы должны прийти в 12:15». Эссерман же стремилась выстроить процесс лечения вокруг потребностей пациента, а эти потребности не всегда соответствуют графику рентгенологов.