Сердце перемен. Как добиваться изменений легко и надолго

ПРАКТИКА

Как урезать бюджет без политических распрей?

СИТУАЦИЯ. Мэри Карр – финансовый директор университета, который переживает значительный спад числа абитуриентов. Чем меньше студентов, тем меньше выручка вуза, а это ведет к дефициту бюджета. Работа Карр – курировать разумные бюджетные сокращения примерно на тридцати кафедрах. [Ситуация реальная.]

В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ПЕРЕМЕНА И ЧТО ЕЕ СДЕРЖИВАЕТ? Карр нужно, чтобы заведующие кафедрами сокращали свои бюджеты без особого сопротивления и взаимных упреков. Она уже добилась определенных успехов и прояснила цель: согласно ее подсчетам, заведующим кафедрами предстоит урезать бюджеты на 5 %. Большинство из них соглашаются с необходимостью сокращений. По мнению Карр, опасность в этом вопросе представляют руководители, которые медлят. Бюджетных сокращений надо добиться быстро, а это зависит, прежде всего, от способности Карр мотивировать Слонов в своих коллегах.

КАК ДОБИТЬСЯ ИЗМЕНЕНИЙ?

Направьте Погонщика

1. Следуйте за «яркими пятнами». Может ли Карр найти истории успеха, когда заведующие кафедрами подходили к задаче творчески и придумывали, на чем сэкономить (например, установить сенсорное освещение и отопление или передать административные функции на аутсорсинг)? Если да, то необходимо найти способ помочь другим кафедрам скопировать их успех.

Мотивируйте Слона

1. Приблизьте перемены. Необходимость пятипроцентной экономии ясна, но сокращение – из разряда тех задач, которые внушают страх. «Услышав, что предстоит урезать бюджет на 5 %, люди обычно немного паникуют, – говорит Карр. Так как разбить задание? Оказалось, Мэри Карр – большая поклонница Флай-леди, и ее вдохновляет «пятиминутка по спасению комнаты». Поэтому она каждую неделю выбирает две-три строки бюджета, скажем, офисные принадлежности, тренинги и командировки, и интересуется у завкафедрами, получится ли у них убрать 5 % по этим пунктам. «Если вырезать маленькие кусочки, паника прекращается», – утверждает Карр. Она сократила путь к изменениям, уменьшив тем самым вероятность сопротивления Слона.

2. Вырастите своих людей. Когда главы кафедр справились с первыми тремя строками бюджета, важно не потерять темп. Поэтому Карр говорит: «Треть мы уже сделали!» Она как бы дарит им две наклейки на «карточку автомойки» – дает понять, что они уже добились большого прогресса и приблизились к цели.

Начертите Тропу

1. Создайте привычки. Каждый понедельник Карр, как часы, запрашивает отчеты и задает образцы поведения, например: «Если вы считаете, что сократить на 5 % расходы по командировкам не получится, перезвоните мне сегодня». С помощью очень логичного и предсказуемого процесса Карр старается сделать цикл бюджетных сокращений более рутинным, автоматическим.

2. Соберите толпу. На каком-то этапе все завкафедрами собираются на ежегодную планерку. В первый день они видят, какие сокращения сделаны ими на начальном этапе. Вечером каждый заведующий планирует цикл более глубоких сокращений и наутро делится с коллегами своими предложениями. Карр объясняет: «Каждый видит масштабы сделанного и позитивные последствия сокращения в будущем. Располагая этой информацией, собрание принимает решения коллегиально, а не на уровне отдельных руководителей. Каждый смотрит на университет как на единый организм». В сущности, заведующие оказывают друг на друга положительное товарищеское давление. Думать о бюджетных сокращениях в масштабе университета в целом (сильная общая идентичность), а не отдельных кафедр, становится социальной нормой.