Сердце перемен. Как добиваться изменений легко и надолго

С точки зрения этих показателей у него было бы право высоко себя оценивать. Но наша вера в то, что как руководители, водители, супруги и командные игроки мы – выше среднего уровня, основана на трактовке всех этих понятий так, как нам удобно. (Я здорово играю в команде: я постоянно даю коллегам полезные советы, чтобы они развивались!) Почву для иллюзий питает неоднозначность таких терминов, как «лидер» или «командный игрок», – вот почему нам намного труднее вообразить себя отличным прыгуном с шестом.

Понятие «хороший бухгалтер» растворилось в воздухе, когда Аттила лицом к лицу встретился с работниками соцзащиты. Чувство сострадания заставило его пересмотреть свои позитивные иллюзии. «Я думал, хороший бухгалтер должен быть твердым, а теперь убедился, что его главное назначение – обслуживать людей». Осознав неадекватность своего старого подхода, он стал ярым поборником нового: «А ну-ка обработайте эти чеки побыстрее – люди ждут!»

Аттила-бухгалтер был тяжелым случаем, но Хили и Ситкин сумели пробить его броню и заставить испытать человеческие чувства. Почувствовав, он изменился. Эта история дарит всем нам надежду на то, что можно достучаться и до других «аттил» в нашей жизни (Аттилы-папы, Аттилы-начальника или Аттилы-подростка).

– 7 –

Слона мотивируют эмоции. В борьбе за изменения нам надо воззвать к правильному чувству. Но какому? Ярости, надежде, тревоге, энтузиазму, страху, радости, удивлению?

HopeLab создал для больных раком детей компьютерную игру, которая дарила им ощущение власти и силы. «Храм перчаток» Джона Стегнера шокировал директоров и заставил по-новому взглянуть на малозначащую, на их взгляд, проблему. Лаборатория юзабилити Microsoft внушила разработчикам чувство сострадания к клиентам.

Мы часто слышим, что люди хорошо меняются, когда их «приперло», – следовательно, необходимо вызвать у них чувство страха, беспокойства или обреченности. Два профессора Гарвардской школы бизнеса, занимающиеся корпоративными изменениями, говорят, что перемен добиться сложно, потому что люди неохотно меняют привычки, которые в прошлом себя оправдали. «При отсутствии серьезной угрозы{46} сотрудники будут продолжать делать то же, что и всегда». Как следствие, авторы подчеркивают важность кризисов: «Лидеры, совершающие переворот, должны убедить людей в том, что компания действительно на смертном одре, или хотя бы в том, что для выживания и процветания ей нужны радикальные изменения». Другими словами, при необходимости нам нужно создать кризис, чтобы убедить людей в том, что движение – единственный способ избежать катастрофы.

Схожее мнение о важности кризиса когда-то превалировало среди психотерапевтов. Большинство из них полагало, что алкоголикам и наркоманам ничем не поможешь, пока они не опустятся на самое дно{47}. В 1980-х годах на профессиональной конференции психотерапевт Рут Максвелл сделала презентацию и показала коллегам, как использовать методики семейного «вмешательства», чтобы убедить наркоманов начать программу лечения, даже если они еще не совсем опустились. В своей книге Breakthrough («Прорыв») Максвелл писала, что ее «чуть не освистали… Исходя из глубоко укоренившихся в психиатрии традиций, они твердо верили, что человека нельзя вылечить, если он не мотивирован лечиться». А «мотивация» требовала кризиса – удара о дно жизни.

Говоря о кажущейся необходимости кризиса, уместно вспомнить о «горящей платформе»{48} – фразе, знакомой по литературе о корпоративных изменениях. Она связана с ужасным событием, произошедшим в 1988 году на нефтяной платформе Piper Alpha в Северном море. Утечка газа вызвала взрыв, который расколол платформу надвое. Как писал тогда один журналист: «Уцелевшие встали перед кошмарным выбором: прыгнуть с 46-метровой высоты в море огня или погибнуть на распадающейся платформе». Энди Мочан, руководитель работ на платформе, вспоминает: «Выбор был прыгать или сгореть заживо, поэтому я прыгнул». Его спасла команда, в которую входили силы НАТО и ВВС Великобритании.

Из этой человеческой трагедии возникло довольно странное бизнес-клише. Термином «горящая платформа» CEO обычно обозначают необходимость хорошенько напугать сотрудников, чтобы подвигнуть их на изменения. Создать «горящую платформу» – значит нарисовать такую мрачную картину текущего положения дел, что работникам ничего не остается, как только прыгнуть в «пылающее море».

«Горящая платформа» – отличная жизнеутверждающая сказка для ваших подчиненных: «Ребята, давайте выберем опасный прыжок в океан, чтобы не сгореть! А теперь за работу!»