Школа лидерства. Техники эффективного руководства

Давайте вернемся к нашему примеру с программистом высокой квалификации, которому вы поручили бы разработку базы данных в соответствии с определенными техническими условиями. Если вы потребуете, чтобы он помимо основной работы выполнил новую для него задачу – например, подготовил и провел презентацию этой базы данных и ее возможностей, – то подобная передача всех полномочий будет иметь пагубный эффект. Все равно что бросить на глубину без спасательного круга человека, не умеющего плавать. Таким образом, выбирая тот стиль руководства, при котором полномочия в области программирования делегируются полностью, вы должны обеспечить вашего эксперта инструкцией по презентации своей работы (это могут быть учебные курсы или ваш собственный инструктаж), с последующим кураторством (возможно, он сначала продемонстрирует презентацию вам, или первое время вы будете представлять проект совместно). Как только этот сотрудник добьется хороших результатов в жанре презентации, вы дадите ему больше свободы, возможно, позволив ему подготовить какую-нибудь простую презентацию самостоятельно, а более сложные или ответственные презентации – первое время под своим наблюдением и с конструктивной оценкой проделанной работы. Со временем такие сотрудники, следует надеяться, станут абсолютно компетентными в плане подготовки презентаций, и вы сможете передавать им и такие полномочия.

Данный пример показывает, что самая подходящая сфера применения компетентностной модели руководства – рамки одной конкретной задачи. Скорее всего, ваш штат всегда, в любой момент времени, будет представлять собой смесь из разноуровневых сотрудников. Поэтому им требуется от вас дифференцированный подход, различные действия и ожидания в зависимости от их компетенции.

Можно рассматривать штатных сотрудников как находящихся на одном общем уровне – 1, 2, 3 или 4, и от этого зависит ваш общий подход к тому или иному сотруднику. Вы потратите больше времени на сотрудника уровня 1, чем на члена команды, находящегося на 4-м уровне, к примеру. Однако в некоторых ситуациях для решения определенных частных задач сотрудник 4-го уровня, скажем, обладает только возможностями 2-го уровня. Выполняя эту работу, они будут ожидать от вас периодической проверки, обратной связи и наставничества – то есть вы не должны отстраняться полностью от дела, предоставляя своим сотрудникам самостоятельность.

Руководящие действия в соответствии с моделью

Уровень 1. Инструктаж (директивный стиль руководства)

Когда сотрудники – новички в каком-либо деле или в определенной сфере профессионального мастерства, они в первую очередь нуждаются в инструктаже. Им необходимо знать, что именно они намерены делать, почему они это делают и как предполагается это делать. Есть несколько способов, с помощью которых они могут овладеть этим знанием и новыми навыками, чтобы применить эти знания:

● стажировки;

● рабочий инструктаж;

● микро-практика с постоянной проверкой и отзывами о работе;

● использование справочного материала, в том числе руководств и инструкций;

● обучение через Интернет;

● мастер-классы, которые проводят другие сотрудники.

Как руководителю, вам не обязательно самому инструктировать сотрудника, но ваша обязанность – обеспечить своих работников тем инструктажем, который может им понадобиться. Также ваша обязанность – обсудить с ними, почему они изучают новое и как это повлияет на их служебное положение или карьерный рост.

Уровень 2. Контролируемая практика (от директивного к демократическому стилю руководства)

Сразу после того, как сотрудники изучат основы нового дела или ремесла, они обычно рассматриваются как обладающие частичной компетенцией, и в этот момент они все еще нуждаются во вводной информации, исходящей либо от руководителя, либо от ответственного инструктора. Для некоторых задач и навыков вполне достаточно оставаться на 2-м уровне в течение нескольких месяцев, тогда как для других задач необходимо пройти этот уровень за несколько дней.

Неважно, сколько времени штатных сотрудников придется контролировать. Это значит, что им можно без угрозы для общего дела применять в работе новые знания, так как их работа будет проверяться и анализироваться на регулярной основе, а также они будут получать конструктивную оценку своим действиям. Практика смоделированных ситуаций также может быть полезной на этой стадии развития, так как они обеспечивают безопасное обучающее пространство – хорошим примером тому может быть программа тренингов, на которых можно отработать новые навыки.