Шпаргалки для боссов. Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте

Людям их работа всегда кажется гораздо сложнее, чем она есть на самом деле. Поэтому формулировки должностных приоритетов должны быть простыми, короткими, точными и доходчивыми. Человек приходит в компанию – ему сразу говорят: «Ты электросварщик – забудь про все. У тебя только это дело – сварочные работы на участке выполнены качественно и в срок». Если к такому работнику обращаются с просьбой, которая никак не связана со сварочными работами, он может и должен посылать. Если с такими же поручениями к нему обращается даже его руководитель – тоже может посылать. Его приоритет – только качественная сварка вовремя, именно так он и будет оцениваться. Сварщик может не подметать двор, когда его заставляют, может не бегать по поручениям – не его дело. Приоритет – это очень действенная пилюля в ситуациях, когда людей заставляют делать не их работу.

Пока мы работали над приоритетами – сократили огромное количество должностей и ликвидировали один отдел, причем большой и один из лучших. Удивительно, но потом выяснилось, что от руководителя этого отдела у меня на столе лежала докладная записка с просьбой разрешить расширение штата еще на две должности. В этой записке все было как полагается – прописано серьезное обоснование для новых штатных единиц, собраны визы и согласования всех руководителей, сделана фотография рабочего времени.

Свет в отделе, как у Ленина, горит допоздна, люди пашут, все в дыму. Казалось, люди работают как папы Карло, бумажки пишут – и все равно ничего не успевают. Мы решили проверить и сравнили результаты, которые есть, с тем результатом, который должен быть, – и поняли, что не все сходится. Сели разбираться – оказалось, мама дорогая, отдел-то ведь не нужен.

Типовая же ситуация. Куда ни копни: «Да вы что? Иванова убирать? Да он бесценный сотрудник – мы без него не можем!» Выходит, что Иванов у нас самый загруженный сотрудник. Начинаем копать дальше. Человек действительно перегружен: все к нему какие-то бумажки несут, он никому не отказывает, уходит позже всех домой. Но когда мы написали по Иванову приоритет (он занял одну строчку) и сравнили его с тем, чем он фактически занимается целый день, – получилась странная картина. То, что Иванов никому не отказывает, говорит лишь о том, что Иванов молодец, он добрый и бескорыстный человек, но это никакого отношения к тому, что он должен делать на рабочем месте и за что он получает деньги, не имеет. Вообще не имеет.

Самое смешное, что этот «ненужный» отдел дал компании двух вице-директоров – два начальника этого отдела один за другим так хорошо проявили себя, что «за ударный труд» пошли на повышение. И никогда даже вопросов ни у кого не возникало – какой конкретно результат вносит этот отдел в продукт компании в целом. Но этот бесхитростный инструмент в виде описания приоритетов позволил в итоге все прояснить.

Глава 6 Бумажные вопросы

Я не раз видел кабинеты генеральных менеджеров компании, рабочие столы которых просто завалены ворохом разных папочек, бумажек, ежедневников, документиков и прочего. Как они со всем этим справлялись и как умудрялись найти нужный документ – для меня загадка. Ясно одно – документооборот в таких компаниях организован из рук вон плохо, а значит, и бизнес-процессы далеки от совершенства. Я всегда старался сам упорядочить поток входящих и исходящих бумаг, и этому же были научены все сотрудники концерна.

Прежде чем заняться организацией потоков документов, нужно разобраться с несколькими самыми важными, на мой взгляд, «бумажными» вопросами.

Договариваться на берегу

Один мой знакомый, создавая компанию и вкладывая в нее весь свой небольшой наличный капитал, сразу же какую-то долю отписал жене. На мой вопрос: «Какая за этим логика?» – он ответил: «Ну как же? Она мой боевой товарищ, верный друг, мать моих детей…» Я подумал тогда, что люди все разные и в голове у них сидят совершенно неожиданные и свежие решения довольно стандартных бизнес-задач. Но у другого моего коллеги объяснение оказалось точно таким же: «Я у своего тестя занимаю деньги, это будет капитал. У тещи моего партнера по бизнесу есть какие-то связи – объединив связи тещи с деньгами тестя, мы создаем компанию». И эта такая житейская история очень соответствует сложившейся российской практике.