Шпаргалки для боссов. Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте

Слепо верить цифири – просто смешно. У нас как-то по-тупому упала посещаемость в торговом центре Нижнего Тагила. Все схватились за голову: маркетологи уже стряпали планы дополнительных мероприятий по привлечению покупателей, придумывали какие-то рекламные акции, лезли в бюджет и т. д. Я решил сам доехать до этого центра. Приехал – разговариваю с директором: «Что, покупателей-то меньше стало?» – «Да нет, не стало, как раз сезон, оживляж». – «А мне почему-то положили на стол данные, что у тебя падение чуть ли не на 30 %». – «Так мы по вашему же распоряжению проводим ремонт северной входной группы. Датчики на входе пока отключили, но покупатели могут беспрепятственно проходить». Оказывается, данные раньше собирались с трех входов, а сейчас с двух – и с посещаемостью все в полном порядке. Это же реальная жизненная ситуация – маркетолог по привычке скачал данные из компьютера, увидел цифры и включил их в отчет. А дальше уже весь отдел действовал по инструкции «как учили». И почему им пришло в голову проверить и перепроверить все гипотезы и версии происходящего, но не пришло в голову самое очевидное – усомниться в авторитетности исследования, – я не знаю.

«А в ненастные дни собирались они часто» – совещания

Мнение Капитана Очевидность: совещания в компании – очень важный и эффективный управленческий инструмент, который экономит очень много времени и мне, как генеральному директору, и подчиненным. Именно на совещаниях определяются задачи, ставятся цели, а главное – принимаются решения. Именно совещание обеспечивает очень быстрое распространение информации, ведь у всех людей, которые находятся в кабинете при обсуждении проблемного вопроса, вы создаете единое мнение, никого потом не нужно ловить по отдельности и убеждать.

Как только мы в начале совещания начинаем формулировать «цель совещания» – происходят метаморфозы: иногда совещание становится ненужным, поскольку сама формулировка цели уже ответила на все вопросы, которые стояли. Иногда оказывается, что состав участников должен быть совсем иной. Поэтому, проводя совещание в компании, я часто трачу иногда половину времени на то, чтобы все-таки отшелушить лишнее и очень четко сказать, какова цель этого сборища. Когда это сделано, когда все «одинаково» поймут, ради чего собрались, – только после можно переходить к основным вопросам. Надежда, что в ходе совещания каким-то образом все само прояснится, – это шаманизм.

Еще раз, самое сложное – это определить тему совещания. Я практически заставил своих подчиненных раз и навсегда запомнить, что тема совещания – это вопрос, на который мы ищем ответ. Ключевое слово: «вопрос». Вопросительная конструкция в русском языке должна начинаться с вопросительного слова: где, кто, какие, что и так далее. Это значит, что нельзя начинать ни тему, ни вопрос совещания с преамбулы или с утверждения. Необходимо сформулировать тему в виде вопроса, и тогда – и только тогда – целью совещания будет поиск ответа на этот вопрос. Этих вопросов-тем может быть несколько, но они должны быть сформулированы до совещания – тем человеком, кто это совещание инициировал.

Практика таких четких совещаний внедрялась в концерне очень болезненно. Потому что навыка правильно формулировать тему не было ни у кого. У всех изначально был порыв просто обозначить проблему. «Вопросы поставок алюминиевой заготовки в текущем году…» Ну давайте поговорим – вспомним, как раньше было, как будет, сыпать пудру на них – не сыпать… Я никак не мог понять, когда получил такую повестку от одного из руководителей, а в чем проблема-то? Мы не можем поставщика выбрать? Проблема в том, что мы больше не хотим сами производить эту заготовку? Когда сидишь и перебираешь в голове варианты, во-первых, теряешь время, во-вторых, долго идешь до сути. Вопросительное предложение в заголовке повестки, повторю, решает все эти домыслы. Главное – ввести это в ежедневную практику. И это первое.

Второй очень важный момент: если проводится совещание – обязательно должен быть протокол. Без протокола совещание – это просто говорильня. В начале совещания всегда определяется ведущий (инициатор, модератор, председатель – назовите как угодно) и тот, кто будет помимо всего прочего регламента вести протокол. Протокол – это не стенограмма, а обычная запись на одной страничке: повестка, список участников, предложения и решения. Ничего не теряется, все важные мысли, которые вдруг рождаются, тут же оседают на бумаге. Все протоколы потом хранятся в компании, и, если вдруг возникает спор, протокол тут же поднимается из архива.