Сила других. Окружение определяет нас

В компании не выискивают ошибки, но пытаются искоренить негативное, контрпродуктивное отношение к ним. Кэтмелл и его коллеги признают, что творческий процесс требует некой техники безопасности и что Pixar должен сформировать соответствующую культуру. «Почти сорок лет я провел в размышлениях о том, как умным, амбициозным людям эффективно работать друг с другом. Как я это вижу, моя задача как менеджера – создать плодотворную среду, поддерживать ее здоровье и следить за тем, что может ей повредить».

В плодотворной атмосфере, которую описывает Кэтмелл, людям не обязательно всегда быть безупречными и все делать правильно, но она предполагает наличие процессов и структур, которые в конечном итоге обеспечивают выдающиеся результаты. И вот в чем фишка. Здоровая культура обеспечивает людям ощущение безопасности, но таким образом, чтобы им не было чересчур комфортно. Здоровая внутренняя культура принимает людей такими, какие они есть, но при этом она намекает, а иногда просто подталкивает их к тому, чтобы становиться лучше.

Кэтмелл называет несколько правил, которые обеспечивают сотрудникам психологическую безопасность и вдохновляют команду на улучшения. Он ввел в правило факт признания того, что на ранних этапах «все наши фильмы – фигня… Я намеренно повторяю это часто, и я выбрал именно это слово, потому что это мягкий вариант обозначения того, насколько в действительности плохи первые версии наших фильмов». Затем он задействует стимулирующую силу разрыва от «фигня» до «не фигня». Он помогает своей талантливой и мотивированной команде понять, что существует возможность закрыть этот разрыв, путь, который надо пройти – от того места, где они находятся сейчас, до той точки, где хотят оказаться.

Как он создал среду творческой, социальной безопасности? Во-первых, он сосредоточился на создании культуры сообщества равных, где нет начальников. Он избавился от всех проявлений иерархичности на творческих совещаниях, заменив столы для конференций с расписанными местами на удобные стулья: это создает ощущение, что здесь все равны и находятся на одном уровне. Во-вторых, он настоял на том, чтобы каждый был лично заинтересован в финансовом успехе фильма. И самое главное, фильм должен был быть таким, как надо. И дело было не в стимулировании индивидуальных побед. Дело было в том, чтобы мотивировать сделать самый лучший фильм из возможного.

Наконец, Кэтмелл создал культуру взаимного обмена мнениями. Он настаивал, чтобы его команда «давала и слушала хорошие замечания», или обратную связь. Мне нравится акцент на «давать и слушать» – не воздерживаться от высказываний и уметь принимать критику. Важно двустороннее движение. Фокус на «слушании» означает восприятие на другом конце. Если отправитель не стреляет пулями, получатель не станет занимать оборонительную позицию. В отношениях Четвертого участка мы должны быть открыты к тому, чтобы получать сообщения, но нам должен отправляться отклик, «годный к принятию», не оскорбительный, не разрушительный. Как показывают исследования нейронаук, мы не можем воспринять критику, когда мы сжаты клыками страха и ошибки.

Недавно я работал на выезде с руководящей командой технологической компании, у которой эта проблема стала центральной, основной. Подающий надежды молодой член команды получил отзыв от старших коллег по поводу написанного им плана. Старшему коллеге, это была дама, продукт просто не понравился. По ее словам, с полным на то основанием, в духе одной из ключевых ценностей, которые команда для себя установила.

Получатель отзыва немедленно ощетинился, начал защищаться, и тон встречи изменился. Все это почувствовали. И хотя они продолжили обсуждать план, в прежде живом разговоре появилось холодное напряжение. Язык тела и речь получателя отзыва выдавали его с головой. Наконец я остановил дискуссию словами:

– Подождите. Давайте поговорим о том, что здесь происходит. Это нехорошо.

– Что вы имеете в виду? – уточнил он.

– Вы полностью вышли из процесса, отсоединились, и вы совсем по-другому звучите, будто вы оскорблены или что-то в этом роде. Я не чувствую, что мы продолжаем говорить о деле, хотя мы и продолжаем говорить. Вы выглядите так, будто случилось что-то по-настоящему неправильное. Что произошло?

– Ок… вы хотите знать? Я скажу. Она так критически настроена по отношению ко всему, что я делаю, и с ней так тяжело работать, – пояснил он. – Лучше даже и не пытаться. С тех пор как я пришел в команду, она меня только разносит.

Звучало ужасно. Может быть, я не знал эту начальницу так хорошо, как мне казалось, и в других обстоятельствах она была монстром. Такое случается.

Я знал, что ради команды нам надо немедленно проработать эту проблему. Как подчеркивает Эд Кэтмелл, креативные культуры должны «преодолевать невидимые силы, стоящие на пути». Так что мы погрузились в эту тему.