Сила мгновенных решений. Интуиция как навык

Это те же самые два человека, с тем же уровнем актерского мастерства, играющие одни и те же роли и начинавшие сценку практически точно так же. Однако в первом случае сценка заканчивается слишком быстро, а во втором предоставляет массу возможных поворотов. Следуя простому правилу, А и Б стали смешными. «Хорошие импровизаторы похожи на телепатов: все у них кажется заранее оговоренным, – пишет Джонстон. – Это оттого, что они принимают все поступающие предложения – и это то, чего “нормальный” человек никогда не сделает».

Вот еще пример с репетиции, которую вел Дел Клоуз, один из отцов театра импровизации. Первый актер играет офицера полиции, а второй – грабителя, за которым этот офицер гонится.

Коп (задыхаясь): Мне пятьдесят, и я вон какой полный. Давай остановимся и передохнем минутку, а?

Грабитель (тоже задыхаясь): Ты меня не схватишь, если мы остановимся?

Коп: Обещаю! Всего несколько секунд – на счет три. Раз, два, три.

Надо ли быть очень сообразительным, умным или быстро бегать, чтобы сыграть эту сценку? Не надо. Это совершенно незамысловатый разговор. Успех объясняется тем, что участники сценки строго придерживаются правила: не отвергать никаких предложений. Если вы сумеете создать правильные условия, то у вас без труда получится сымпровизировать легкий, непринужденный, спонтанный диалог, свойственный хорошему театру импровизации. Именно это и сделал Пол Ван Рипер во время учений Millenium Challenge. Он не просто вывел свою группу на сцену, молясь и надеясь, что смешные диалоги возникнут сами собой. Ван Рипер создал условия для успешной спонтанности.

3. Опасность рассуждений

Во время первой командировки в Юго-Восточную Азию Пол Ван Рипер не был в джунглях, а служил советником в штабе и часто слышал вдалеке орудийную канонаду. Он был тогда юным лейтенантом и не участвовал в боях, и при звуках канонады ему всегда хотелось включить рацию и узнать у полевых командиров, что происходит. Так он и поступал. Однако спустя несколько недель Ван Рипер понял, что радисты, которые отвечали на его звонки, так же, как и он, понятия не имели, что это за стрельба. Что-то начиналось, говорили они, а что – неясно. И Ван Рипер перестал спрашивать. Во время второй поездки во Вьетнам, когда он слышал стрельбу, он выжидал. «Я внимательно смотрел на часы, – рассказывает Ван Рипер, – потому что в течение пяти минут не собирался ничего предпринимать. Если бы им понадобилась поддержка, они бы уже кричали о помощи. А если через пять минут все успокаивалось, то и не было смысла ничего предпринимать. Надо дать людям возможность разобраться в ситуации, понять, что происходит на самом деле. Вмешательство опасно тем, что вам скажут все что угодно, лишь бы вы отвязались, а если вы примете решение на основании внешних впечатлений, то можете совершить ошибку. К тому же вы всех собьете с толку. Они станут смотреть на вас вместо того, чтобы смотреть по сторонам. Вы помешаете им разобраться в ситуации».

Ван Рипер взял на вооружение этот урок, когда возглавил «красных». «Первое, что я сказал своим штабным офицерам: вы будете находиться под моим командованием, но не под моим контролем, – говорит Ван Рипер, вторя Кевину Келли, эксперту по менеджменту. – Я имел в виду, что общее управление и инструкции будут исходить от меня и от старших командиров, но подразделения на местах не должны ждать приказов сверху. Они должны сами проявлять инициативу, смекалку и продвигаться вперед. Почти ежедневно командующий военно-воздушными силами “красных” обращался ко мне с разными предложениями о том, как все это выполнить, как использовать общие методы, чтобы подавить силы “синих” с разных направлений. Но он ни разу не получил от меня конкретных рекомендаций – только задачи».

После начала боя Ван Риперу не нужны были теории, рассуждения, долгие совещания, объяснения. «Я сказал нашему штабу, что мы не будем использовать терминологию “синих”. Я не желаю слышать слов наподобие “факторы”, разве что в обычном разговоре. Я не желаю слышать о системной оценке оперативной обстановки. Мы не должны запутываться во всех этих механизированных процессах. Мы должны использовать мудрость, опыт и здравый смысл наших людей».

Такая система управления, разумеется, сопряжена с некоторым риском. Это означает, что Ван Рипер не всегда знал наверняка, как собираются действовать его войска. Это означает, что он должен испытывать к своим подчиненным огромное доверие. По собственному выражению Ван Рипера, это «беспорядочный» способ принятия решений, но у него есть важное преимущество: разрешив своим людям действовать без согласования с ним, он, можно сказать, применил правило согласия, на котором основана импровизация. А это сделало возможным быстрое познание.