Сила момента

Кроме того, цель нужно представлять не как абстрактные «минус три килограмма», а как нечто вдохновляющее — например, «снова влезть в любимые обтягивающие джинсы (не сдавив при этом кишки)». Так миссия по снижению веса станет больше похожей на игру, на квест, по ходу которого разбросаны приятные сюрпризы и достижения.

Можно ли противопоставить такое отношение командно-директивному методу управления, внеся его в рабочую обстановку? Мудрый руководитель обращает внимание на промежуточные этапы на пути к главной цели. Допустим, вашему отделу предстоит повысить уровень потребительской удовлетворенности к концу третьего квартала на 20 процентов. Вы ничего не можете сделать с такой формулировкой, однако ваши полномочия позволяют ввести более гуманные и мотивирующие показатели улучшения сервиса, например (необязательно в указанном порядке):

получить восторженную благодарность от клиента;

целую неделю не получать низких оценок;

уладить главную причину жалоб за прошлый месяц;

достичь половины цели — повысить удовлетворенность клиентов на 10 процентов и так далее.

Чтобы находить такие промежуточные цели, подумайте, что мотивирует вас больше стараться. Допустим, восторженная благодарность. Какой итог за небольшой промежуток времени стоит того, чтобы его отпраздновать? Например, улаживание главной причины жалоб за прошлый месяц. Есть ли пусть и малозаметный результат, который стоило бы отметить? Целая неделя обошлась без единиц.

Так же можно поступать, когда показатели с трудом поддаются измерению. Как поощрять развитие лидерских навыков? В большинстве компаний это происходит за счет продвижения по карьерной лестнице. А что если для перехода на следующую ступень требуется пять и более лет? Или если сотрудник не хочет или не способен руководить? Какие поводы для гордости можно найти?

В крупных компаниях любят говорить о компетенциях. Для успешного исполнения обязанностей менеджеру требуется развить определенные качества: стратегическое видение, деловое чутье, умение анализировать данные. (Согласны, звучит скучно.) Вместо того чтобы абстрактно советовать развивать «деловое чутье», можно ставить перед подчиненными достижимые мини-цели (необязательно в указанном порядке):

наладить производство (продажу и тому подобное) на проблемном участке;

помочь подчиненному подняться по карьерной лестнице;

устранить важную причину проблем в сотрудничестве с другим отделом или специалистом из другого отдела;

получить похвалу за мастерство ведения совещаний;

выполнить важный проект в срок и в рамках бюджета;

предложить идею, которая начнет внедряться во всей компании.

Это не перечень того, что нужно получить для перехода на следующую ступень в служебной иерархии в духе «Достигни этих шести показателей, и повышение тебе гарантировано». Невозможно учесть в одном списке все ситуации и личностные качества людей. Перечисленные вехи покажут подчиненным, к чему стоит стремиться, например: «Таким образом вы можете развить навыки и показать свою ценность для компании. Такие поступки у нас поощряются».

5

Достижение цели, даже промежуточной, вызывает у нас гордость. Празднование добавляет таким событиям момент подъема. (Вы помните, что вехи, ямы и переходы — это естественные ключевые моменты, требующие особого внимания?) Вехи заслуживают пиков.

В движении бойскаутов это хорошо понимают. Система значков, которой уже более ста лет, служит отличным примером того, как ставить и отмечать вехи. Наградные значки вручаются на торжественной церемонии в кругу своих, и это пик. Аналогичным смыслом обладает получение поясов в карате — от белого у начинающих до черного у мастеров.

Люди, чье хобби стало делом всей их жизни, применяют те же принципы, часто неосознанно. В 2013 году Скотт Эттл, руководитель исследовательской организации и отец троих детей, прочитал по совету друга книгу4 об Аароне Бёрре, третьем вице-президенте США, известном тем, что он убил на дуэли видного деятеля Войны за независимость Александра Гамильтона (портрет последнего размещен на десятидолларовой банкноте). Автор биографии всячески превозносил Бёрра, называя его национальным героем. Через несколько недель Эттл залпом прочел следующую книгу — знаменитую биографию Джона Адамса, написанную Дэвидом Маккалоу, где Бёрр был показан в дурном свете.

Дальше Эттл перешел к биографии Джорджа Вашингтона, и, конечно же, Джон Адамс у этого автора был изображен иначе, чем у предыдущего. Вашингтон, Адамс, Бёрр упоминались во всех трех книгах, и каждая добавляла к портрету известной личности что-то свое. Если поначалу противоречивые детали казались взаимоисключающими, то по мере чтения восприятие характера знаменитых государственных деятелей углублялось, становилось многомерным, в отличие от черно-белого, свойственного школьным учебникам: или герой, или негодяй, но никак не живой человек во всем многообразии исторических хитросплетений.