Сила парадокса

Организации, которая сталкивается с хроническими проблемами, зачастую требуются легкий толчок и наставления, чтобы увидеть, как ее противоборствующие потребности принимают форму. Руководители высшего звена компании Georgia-Pacific получили необходимый импульс, когда мы начали совместную работу. Georgia – Pacific — один из ведущих мировых производителей и поставщиков тканей, упаковочных материалов, бумаги, бумажной массы, строительных материалов и сопутствующих химических веществ. На предприятиях компании во всем мире трудится около 35 тысяч человек. Новые взгляды на команды и командную работу положили начало разговорам о реорганизации. Одним из мест, где разгорелась борьба, стал производственный цех Gypsum Division, сотрудники которого хотели перемен, но при попытке их внедрения руководители, как это часто бывает, столкнулись с яростным сопротивлением. Некоторая часть производственных рабочих собиралась подождать, прежде чем соглашаться с любыми новшествами, которые предлагало руководство. Стало ясно, что они не являются реакционерами и перемены, направленные на повышение эффективности или продуктивности, в общем и целом соответствуют их желаниям. Фактически им надо было взять инициативу на себя. И управленцам, и работникам требовался баланс между инициативой и подчинением. И они сумели его найти.

3. Скрытые парадоксы внутри взаимосвязей «из… в» («от… к»).

Как отмечалось в главе 1, сеть гостиниц Livli Hotels сделала крутой поворот в сложной финансовой ситуации, сменив курс с контроля над расходами и сокращения штатов на рост компании. Во время обсуждений последствий этого шага с Лиз П., вице-президентом по трудовым ресурсам, некоторые парадоксы стали очевидными. Я встретилась с командой из девяти специалистов отдела кадров и предложила выполнить упражнение на тему «от… к», чтобы стимулировать их размышления о противоборствующих парах.

Ниже приведен итог нашего разговора, посвященного сфере трудовых ресурсов. Важно отметить, что у нас не было намерения сосредоточиться на том, как именно перейти от того, что написано в левом столбце, к тому, что написано в правом. Мне важно было обозначить парадоксы. Обсуждение после этой таблицы показывает, чем были полезны эти парадоксы и как они показали путь к решению проблем.

Чтобы составить эту таблицу, нужно было обсудить с членами команды, что они как индивидуальные работники и команда в целом считают необходимым. В одних случаях возникало решение, которое требовало конкретных шагов в стиле «или… или»; в других случаях становилась очевидной необходимость добиться баланса между двумя взаимозависимыми противоположностями.

Когда члены команды сформулировали эти пункты, я спросила их: «Где сосредоточен максимум энергии?» Все сошлись на пункте «основной фокус на местном» и «основной фокус на глобальном». Они начали говорить об этих пунктах как об «от… к» – без каких-либо указаний с моей стороны; постепенно складывалось четкое понимание того, что нужно делать и то и другое. Так родился первый парадокс. Разговор естественным образом вошел в аналитическое русло «А что если…?». Что произойдет, если мы переключим все свое внимание на глобальное и перестанем зацикливаться на мелочах? Каким образом можно уделять внимание потребностям местных подразделений и при этом ставить целью глобальное присутствие? Обсуждение локального и глобального плавно перешло в обсуждение «существующих инструментов» и «дополнительных инструментов для расширения возможностей».

Среди «существующих инструментов» участники дискуссии назвали «экспатриантов», имея в виду привлечение иностранных специалистов. Этот процесс они считали инструментом и для развития одаренных специалистов во всех филиалах компании, раскиданных по всему миру, и для удовлетворения корпоративной потребности в сотрудниках с определенными навыками и талантами. (В системе Livli иностранный специалист едет из родной страны в другое место, где есть гостиницы компании, на срок от одного года до трех лет. Зачастую этот человек занимает техническую или руководящую должность, на которую не удается найти кандидата на местах, однако в течение своего пребывания в другой стране иностранный специалист обучает местного сотрудника, который в дальнейшем заменит его.)