Сила привычки

В тот день все шло по плану. Пропускавшие воду очки были незначительным отклонением, к которому, однако, он был готов. Однажды Боумен заставил его плавать в бассейне в Мичигане в полной темноте, ибо считал, что спортсмен должен быть готов к любым неожиданностям. В некоторых фильмах, которые Фелпс прокручивал в своем воображении, встречались похожие проблемы. Он репетировал в уме свою реакцию на протекающие очки. Перед началом последнего заплыва Фелпс примерно оценил необходимое число гребков — девятнадцать или двадцать, может быть, двадцать один — и начал плыть и считать. Он плыл во всю силу и совершенно не волновался. На середине дистанции он увеличил усилия, чтобы сделать финальный рывок, — одна из его основных техник обхода соперников. На восемнадцатом гребке он начал ждать стену. Он слышал рев толпы, но ничего не видел и потому не представлял, кому адресованы слова поддержки — ему или кому-то другому. Девятнадцать гребков, двадцать. Кажется, нужен еще один. Так говорил фильм, прокручивавшийся у него в голове. Фелпс сделал мощный двадцать первый гребок, заскользил с протянутой рукой и коснулся стены. Отличное время. Стянув очки и глянув на табло, он увидел напротив своего имени буквы «МР» — мировой рекорд. Еще одна золотая медаль.

После заплыва к нему подошел журналист и спросил, что чувствуешь, когда плывешь вслепую.

«Именно то, что я и представлял», — ответил Фелпс. Еще одна победа в жизни, полной маленьких побед.

• • •

Через шесть месяцев после назначения О’Нила на пост генерального директора Alcoa ему позвонили среди ночи. На другом конце провода директор завода в Аризоне в совершенной панике рассказывал, что перестал работать экструзионный пресс, и один из рабочих — молодой парень, который работал в компании всего несколько недель и очень хотел, чтобы его приняли, потому что компания предоставляла страховку его беременной жене, — так вот, этот молодой человек попытался его починить. Он перепрыгнул через желтую стену безопасности, окружавшую пресс, и перешагнул через яму. Кусок алюминия застрял в шарнире шестифутового качающегося рычага. Юноша потянул металлический обрезок, пытаясь его вытащить. Аппарат не двигался. Позади рабочего рычаг начал описывать дугу и приближался к его голове. От удара череп юноши раскололся. Смерть наступила мгновенно.

Четырнадцать часов спустя О’Нил созвал всех руководителей заводов и высшее руководство Alcoa в Питтсбурге на срочное совещание. Они тщательно воссоздавали несчастный случай с помощью диаграмм и многократного просмотра видеозаписей. Они обнаружили десятки ошибок, в результате которых наступила смерть, включая действия двух руководителей, которые видели, как человек прыгнул через ограждение, однако не остановили его; учебную программу, которая не объяснила рабочему, что его не обвинят в поломке машины; недостаточный инструктаж, из-за чего рабочий не знал, что должен найти начальника, прежде чем пытаться самостоятельно устранить неисправность; и, наконец, отсутствие датчиков, которые бы автоматически останавливали машину, как только кто-то спускался в яму.

«Мы убили его, — угрюмо заявил собравшимся О’Нил. — Это моя ошибка как руководителя. Я стал причиной его смерти. Это и ваша ошибка, как руководящей цепочки».

Руководители в зале были поражены до глубины души. Конечно, произошла ужасная трагедия, но трагедии — часть жизни Alcoa. Ведь это огромная компания, чьи рабочие имеют дело с раскаленным металлом и опасными машинами. «Пол пришел к нам со стороны, и потому все очень скептически относились к его разговорам о безопасности, — рассказывал Билл О’Рурк. — Мы решили, что его хватит на несколько недель, а потом он переключится на что-нибудь другое. Однако то совещание нас просто потрясло. Он говорил совершенно серьезно и действительно был готов не спать по ночам, беспокоясь о каком-то рабочем, которого никогда не видел. Именно тогда все начало меняться».

Через неделю после совещания все защитные поручни на заводах Alcoa были перекрашены в ярко-желтый цвет. Были написаны новые инструкции. Начальники просили рабочих не бояться заранее предлагать провести профилактические работы на оборудовании. Более четко прописали правила безопасности, чтобы никто не пытался чинить оборудование в небезопасных условиях. Новый виток бдительности привел к недолгому снижению уровня травматизма. Alcoa добилась маленькой победы.

Затем выступил О’Нил.

«Хочу всех поздравить со снижением числа несчастных случаев, пусть и всего на две недели, — писал он в письме, которое разошлось по всей компании. — Не стоит праздновать оттого, что мы следуем правилам или снижаем цифры. Праздновать нужно потому, что мы спасаем жизни».