Сила привычки

Марк Мьюревен, к тому времени уже профессор университета Олбани, поставил новый эксперимент: приглашал учащихся в комнату, где стояла тарелка с теплым, только что из печи печеньем, и просил их не обращать внимания на угощение. К половине участников обратились вежливо. «Пожалуйста, не могли бы вы не есть печенье?» — сказал исследователь. Затем уточнил, что цель эксперимента — измерить способность сопротивляться соблазнам, и поблагодарил участников за потраченное время. «Если у вас есть предложения или идеи, как усовершенствовать наш эксперимент, пожалуйста, дайте мне знать. С вашей помощью мы хотели бы улучшить эксперимент, насколько это возможно».

Со второй частью участников не стали разводить особых церемоний. Им просто отдавали приказы.

«Вы не должны есть печенье», — сказал им исследователь, не объяснив целей эксперимента, не похвалив их и не выразив никакого интереса в их советах и идеях. Участникам было сказано следовать указаниям, после чего исследователь дал отмашку: «Начинаем эксперимент».

Ученики из обеих групп должны были игнорировать свежее печенье в течение пяти минут после ухода исследователя. Ни один не поддался соблазну.

Затем исследователь возвращался и просил каждого участника посмотреть на экран компьютера: программа показывала одну за другой цифры, каждую в течение 500 миллисекунд. Участников попросили нажимать клавишу «пробел» каждый раз, когда они видели цифру «6», за которой шла «4». Этот способ стал традиционным при измерении силы воли: чтобы обращать внимание на нудную последовательность цифр, требуется сосредоточенность, похожая на работу над неразрешимой задачей.

Учащиеся, с которыми обращались вежливо, хорошо справились с компьютерным тестом: нажимали пробел каждый раз, когда после «6» появлялась «4». Они смогли удерживать внимание в течение всего теста, то есть 12 минут. У них сохранилось достаточно силы воли, несмотря на отказ от печенья.

С другой стороны, ученики, с которыми обращались грубо, совершенно не справились с заданием. Они забывали нажимать «пробел», жаловались на усталость и невозможность сосредоточиться. Ученые сделали вывод, что их мускулы силы воли устали из-за бестактных, грубых приказаний.

Но почему ученики, с которыми хорошо обращались, сохранили больше силы воли? Мьюревен обнаружил, что ключевое различие заключалось в чувстве контроля над опытом, которое появилось у учеников. «Раз за разом мы получали одни и те же результаты, — поведал мне Мьюревен. — Когда людей просят сделать что-то, требующее самоконтроля, они утомляются значительно меньше, если чувствуют, что это их собственный выбор или нечто приятное и полезное для окружающих. Если же им кажется, что за них решают, а им остается только выполнять приказы, их мускул воли устает значительно быстрее. В обоих случаях участники эксперимента проявили силу воли и не взяли печенье. Однако от людей, с которыми обращались неуважительно, это потребовало намного больших волевых усилий».

Это открытие имеет огромное значение для компаний и организаций. Достаточно дать людям ощущение поддержки — они контролируют ситуацию и обладают поистине решающим голосом, — и это может кардинально увеличить объем энергии и сосредоточенности, которые они вкладывают в работу. Так, в одном из исследований, проведенном в 2010 году на производственном заводе в Огайо, тщательно изучали рабочих сборочной линии, которых наделили полномочиями принимать мелкие решения в отношении своего расписания работы и рабочего места. Рабочие придумали собственную униформу и выбирали себе рабочую смену. Все остальное осталось прежним. Производственные процессы и размер оплаты не изменились. Через два месяца производительность завода выросла на 20 процентов. Перекуры стали короче, а рабочие реже ошибались. Появление у рабочих ощущения контроля над ситуацией повысило уровень самодисциплины на работе.

То же самое относится и к Starbucks. В настоящее время компания делает упор на создание у сотрудников ощущения большей власти. Их попросили изменить расстановку машин для кофе эспрессо и кассовых аппаратов, самим решить, как приветствовать клиентов и где выставлять товар. Руководитель магазина нередко часами обсуждает с подчиненными, куда поставить блендер.

«Мы стали просить партнеров задействовать свой ум и творческие способности, вместо того чтобы приказывать им вытащить кофе из коробки, поставить чашку сюда, делать так-то, — сказал Крис Энгсков, вице-президент Starbucks. — Люди хотят сами управлять своей жизнью».

Текучесть кадров прекратилась. Удовлетворение клиентов выросло. С тех пор как вернулся Шульц, доходы Starbucks растут более чем на 1,2 миллиарда долларов в год.

V