Сила троих. Будни бизнеса

С Ириной мы познакомились в 2010 году в компании общих друзей. Я сразу обратила на неё внимание, потому что это невозможно было не сделать. Мы быстро разговорились. У нас обнаружились общие темы для беседы, так как я тоже недавно развелась, и перед нами обеими стояли проблемы матерей-одиночек. Мы обменялись контактами, но в следующий раз нам удалось пересечься только через три года.

Как-то я шла по коридору одного из зданий, в котором располагался офис моего клиента, и вдруг меня окликнули. Это была Ирина. Она пригласила меня к себе в кабинет, по которому было видно, что это кабинет руководителя. За чашкой кофе я узнала, как развивались события после нашей последней встречи.

После развода Ирине срочно потребовалась работа, так как у неё был сынишка пяти лет, а бывший муж не особо торопился платить алименты. Она безрезультатно обивала пороги различных компаний, но никто в ней не видел профессионала. Практически отчаявшись, девушка наткнулась на объявление одной местной фирмы о вакантном месте помощницы директора. «Им нужна секретарша», – подумала Ирина, но другого выхода для себя уже не видела. «Секретарша так секретарша. Ну сколько можно висеть на шее родителей», – решила она и пошла на собеседование.

Директором компании по аренде строительной техники оказался пожилой мужчина, который искал себе помощницу со знанием иностранных языков и образованием управленца. Так что они идеально подошли друг другу.

За несколько лет она из простой помощницы стала правой рукой владельца фирмы. Со временем директор начал брать Ирину с собой на переговоры, различные конференции и выставки. Познакомил с ключевыми подрядчиками и поставщиками. Таким образом, он готовил её на своё место, но не стал до поры до времени пугать. Всё дело было в том, что жена директора была больна, и ей требовалось длительное лечение.

Когда подошёл срок операции, директор вызвал девушку к себе и сообщил, что на ближайшие три месяца теперь она руководитель фирмы. Это стало большой неожиданностью для Ирины, но она справилась. После того как жена босса пошла на поправку, он решил продать фирму и отправиться вместе с супругой посмотреть мир. Детей у них не было, и единственным «чадом» для мужчины была его компания. Он не хотел отдавать её в чужие руки, и поэтому предложил Ирине выкупить у него бизнес. Посовещавшись с родными, она взяла кредит и стала полноправной владелицей фирмы. Но…

В компании работали одни мужчины, которые не обрадовались женщине-боссу. Одно дело, когда она исполняла обязанности руководителя, и совсем другое, когда она стала собственником предприятия. Сотрудники, привыкшие к панибратским отношениям с бывшим хозяином фирмы, перестали выходить на смену, начали позволять себе выпивать на работе или уходить пораньше без объяснений. Некоторое время Ирина пыталась наладить с ними контакт: уговаривала, предлагала повышение зарплат и премии. Но всё равно дела у фирмы шли хуже и хуже.

Тогда Ирина придумала «хитрый» план. На предприятии работники трудились посменно. Она разбила каждую смену на бригады и назначила их главами самых уважаемых сотрудниками людей. Теперь каждый из них отвечал за выработку человеко-часов собственной бригадой, от которой зависели размеры заработной платы и премий. Также она ввела соревнования во взаимоотношения между бригадами, за победу в которых был положен отдельный бонус. И общалась только с бригадирами, то есть она делегировала19 им часть своих полномочий с вытекающей из них ответственностью за выполнение приоритетных задач. В данном случае, приоритетной задачей было наладить дисциплину сотрудников на предприятии и обеспечить его непрерывную деятельность.

Вопрос ранжирования приоритетности поставленных задач позволяет решить такой инструмент, как матрица Эйзенхауэра20, который широко применяется в тайм-менеджменте21. Но, кроме того, этот метод используется для делегирования полномочий.

Последовательность действий выглядит следующим образом:

– выстроить проблемы по степени важности;

– сначала сконцентрироваться на самых значимых проблемах;

– потом сосредоточиться на срочных;

– при отборе задач необходимо чётко придерживаться принципа: «мои задачи только те, которые могу сделать только я».

Остальные задачи необходимо делегировать сотрудникам.