Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix

Когда несколько лет назад Рид разместил его в сети, мы понятия не имели, что он приобретет вирусную популярность с более чем 15 млн просмотров, число которых продолжает расти. Мы создавали его не для распространения. Мы создавали его как внутренний документ компании, нужный для передачи культуры новым сотрудникам, чтобы быть уверенными, что им абсолютно ясно, какого поведения от них ждут. Мы также подчеркивали, что в нем отражено не только то, чего мы ждем от них, но и то, чего они могут ожидать от нас. Та «Презентация» была написана не за один присест и не только Ридом и мной. Это был живой, дышащий, растущий, изменяющийся набор представлений, к которым мы приходили при построении культуры, и свой вклад в него могли внести руководители всех направлений компании. Прочтение «Презентации» станет прекрасным дополнением к прочтению этой книги, и одна из причин, по которым я написала эту книгу, в том, сколько вопросов я получаю, выступая с рассказами о «Презентации» или говоря о том, как воплотить на деле ее принципы.

Я всерьез размышляла об этом, переваривала уроки, полученные нами в процессе применения этих принципов и практик поведения в команде. Не все конкретные практики, внедренные в Netflix и описанные в «Презентации», применимы для каждой команды или компании. Даже в Netflix культура значительно варьировалась от департамента к департаменту. Например, маркетинг часто тянули в разные стороны, чего было бы довольно трудно ожидать от менеджмента инженерных групп. Однако был набор практик, служивших фундаментом этой культуры.

Мы хотели открытого, честного и постоянного общения по поводу работы, которая должна быть сделана, и трудностей, с которыми приходится сталкиваться, не только в команде конкретного менеджера, но и в компании в целом.

Мы хотели, чтобы люди придерживались радикальной честности: говорили друг другу и нам правду своевременно и желательно лично.

Мы хотели, чтобы люди обладали сильными, основанными на фактах мнениями, спорили о них взахлеб и проверяли их досконально.

Мы хотели, чтобы люди исходили в своих действиях из того, что будет лучше для клиента и компании, а не из желания доказать свою правоту.

Мы хотели нанимать менеджеров, которые будут брать на себя ведущую роль в подготовке команд к будущему, прилагая усилия к тому, чтобы на каждой позиции были эффективные специалисты с необходимыми навыками.

Мы просили всех руководителей, начиная с самого верха, придерживаться подобного поведения и, делая это, показывать каждому в своей команде, как он может действовать таким же образом.

ДОВЕРИЕ ПРОИЗРАСТАЕТ ИЗ ЧЕСТНОЙ КОММУНИКАЦИИ. СЛЫША ПОЛУПРАВДУ, СОТРУДНИКИ СТАНОВЯТСЯ ЦИНИЧНЫМИ.

ЦИНИЗМ – ЭТО РАКОВАЯ ОПУХОЛЬ. ОН ДАЕТ МЕТАСТАЗЫ НЕДОВОЛЬСТВА, КОТОРОЕ КОРМИТСЯ, ВЫЛИВАЯСЬ В УГОДНИЧЕСТВО И ПОДПИТЫВАЯ ВЕРОЛОМСТВО

Перспектива убедить команды действовать согласно этим требованиям может показаться пугающей. Достаточное количество сотрудников Netflix, с которыми я общалась при подготовке этой книги, рассказали, что с неохотой следовали той или иной практике, например необходимости лично давать абсолютно честный отклик на что-либо. Также они вспоминали, что, заставляя себя делать это, они видели, насколько восприимчивы были люди и как резко улучшались результаты работы команды. Решение в том, чтобы действовать постепенно. Вы можете начать с небольших шагов и продолжать расширяться. Выберите практику, которую считаете наиболее подходящей для вашей группы или вашего бизнеса, и начинайте с этого. Что касается руководящих команд, начните с департамента или группы, которые, по вашему мнению, лучше всего подходят или наиболее нуждаются в переменах. Создание культуры – эволюционный процесс. Думайте о нем как об экспериментальном пути открытий. Именно так мы думали при построении культуры Netflix. Не важно, с какого шага вы начнете, – важно начать. Со скоростью происходящих в наши дни изменений в бизнесе, как говорится, нет времени, кроме настоящего. Ловите момент.

Глава первая Лучшая мотивация – вклад в успех Обращайтесь с людьми как со взрослыми

Великие команды создаются, когда каждый их участник знает, куда они идут, и готов сделать все, чтобы попасть туда. Великие команды создаются без стимулов, процедур и соцпакетов. Они организуются посредством привлечения талантливых людей, взрослых и желающих справляться с трудностями, а также посредством последующего общения между собой, ясного и продолжительного, о том, в чем состоит эта трудность.