Синдром альфа-лидера

К счастью, объявили перерыв. Кейт отвела отличившегося в сторону и объяснила, что так себя не ведут. Чтобы расставить точки над «i», она заявила, что отказывается работать в компании, где подобные выходки считаются допустимым и где представители высшего руководства подают подчиненным пример грубости и хамства. К счастью, как и большинство зрелых альфа-лидеров, директор умел держать удар и готов был воспринимать конструктивную критику. Кейт не только не получила расчет, но и завоевала его уважение. Их отношения стали фундаментом для эффективного коучинга, а затем переросли в дружбу. На занятии Кейт сказала, что он оскорбляет людей, терроризируя их на публике, в то время как при общении с глазу на глаз ведет себя, как ангел. Такое поведение (лев на публике, ягненок в кулуарах) противоречит принципу менеджмента, известному любому первокурснику: хвалить публично, критиковать без свидетелей. Сначала директор пытался оправдываться: «Я не хочу, чтобы из-за одного болтуна попусту тратили время тридцать человек. Мне не нужно разжевывать одно и то же по десять раз. Я хочу принять решение и двигаться дальше. Менеджеров среднего звена много, и я вижу их раз в полгода, так что тут не до церемоний». Он признавал, что делает людям больно, но считал это неизбежным злом. Кейт указала ему на практические последствия его поведения в стиле доктора Джекила и мистера Хайда, сформулированные в отзывах сотрудников.

На совещаниях он ведет себя настолько агрессивно, что мы боимся слово сказать и тщательно фильтруем информацию, опасаясь вывести его из себя.

В приватной обстановке он очень мил. Но на больших совещаниях его беспардонность отвратительна.

Я давно понял, что не стоит спорить с ним на людях, и привык делать это после совещаний. Но это мешает открытой дискуссии и коллективному принятию решений.

Мы всегда оставляем десять минут на выпуск пара. Когда он уходит, начинается настоящая работа.

Как только директор по операциям увидел, что играет роль злодея в десятках альфа-треугольников, он попытался «примирить» маску Плюшевого медвежонка, которую он надевал во время частных бесед, с маской Кувалды, используемой на совещаниях.

Вот придет барин…

«Командиры» не всегда понимают, как много значит для людей само их присутствие. Например, Липперт обладает всеми достоинствами «командира» и почти не имеет недостатков, свойственных этой категории. Это образцовый командный игрок и в то же время жесткий и властный руководитель. Он никогда не повышает голоса и не выходит из себя. Однако результаты опроса сотрудников, проведенного через полгода после того, как он занял пост руководителя DLA, показали, что некоторые считают его замкнутым, надменным человеком. Адмирал очень удивился, узнав, что подчиненные его побаиваются. Мы объяснили, что излишняя жесткость заставляет людей работать, но вселяет в них недоверие. В долгосрочной перспективе это может нанести ущерб организации, потому что запуганные сотрудники обычно скрывают проблемы от начальства и предпочитают все вопросы решать самостоятельно. Увы, у них это не всегда получается.

Если даже такой образцовый руководитель, как Липперт, способен, сам того не желая, внушать страх подчиненным, что же говорить о разбушевавшемся хулигане?

Ознакомившись с результатами опроса, адмирал решил не терять времени даром. Перелом наступил в июне 2002 года на выездном семинаре. Мы попросили представителей руководства перечислить на бумаге их сильные стороны и недостатки, а затем пройти по залу и высказать замечания каждому из присутствующих. К всеобщему изумлению, Липперт также принял участие в этой процедуре, принимая критику в свой адрес и обещая исправить недостатки. Позднее он признал, что его усилия, направленные на то, чтобы утрясти все проблемы, часто вызывали негативные последствия.

В ходе следующего опроса мы получили совсем другие отзывы о нем.

Адмирал стал более открытым и доброжелательным, а это значит, что он верит в нас. Мы работаем изо всех сил, и нам это в радость.

Липперт стал иначе относиться к людям. Он всегда прекрасно работал, но сейчас он вышел на совершенно новый уровень.