Система дистрибуции. Инструменты создания конкурентного преимущества

4. Текущая ситуация:

• рынки (группы клиентов, каналы, территориальные рынки);

• конкуренты;

• потенциальные возможности;

• ключевые клиенты;

• филиалы (если есть).

5. Цели:

• цели продаж на следующий год;

• задачи оперативного управления;

• цели в отношении качества;

6. Стратегия продаж:

• охват продаж;

• промоакции;

• различные мероприятия;

• директ-мейл;

• акцент на рынок/продукт;

• программы стимулирования сбыта.

7. Детализация прогноза продаж:

• продукты;

• рынки (группы клиентов, каналы, территориальные рынки);

• ключевые клиенты;

• филиалы.

8. План мероприятий

План мероприятий выполняется с разбивкой по кварталам и указанием ответственных (кто, что и когда делает).

При анализе итогового обзора деятельности дистрибутора важно определить процент изменений, который будет считаться критическим. В практике планирования отклонение в 10 % и более считается значительным и требует пояснений (в чем причина).

В качестве критериев результативности оптимально выбрать два – три параметра из предложенных (например, объем продаж, темпы их роста и доля рынка).

Раздел 2 «Анализ продаж по результатам прошлого года» можно дополнить анализом ключевых клиентов дистрибутора. Здесь очень важно сделать выводы о том, через какие каналы какой тип продукции преимущественно продается (возможно, отмечается равномерное распределение продукции). При анализе индекса проникновения на рынок (процентная доля охваченных клиентов в общем количестве потенциальных клиентов на территории) нагляднее всего указывать численность различных клиентских групп в каналах в порядке убывания с выделением двух – шести сегментов как целевых. В качестве итога важно определить цели: за счет каких каналов и продуктовых сегментов планируется увеличение индекса проникновения.

В разделе 3 «Бизнес-анализ», по сути, необходимо провести SWOT-анализ[9]. При выделении слабых и сильных сторон дистрибутора следует отразить информацию о работе торгового партнера с конкурентами, доли их продукции в его обороте, данные о торговой и логистической инфраструктуре, маркетинговых возможностях дистрибутора, уровне его финансовой дисциплине и т. д. При определении угроз и возможностей регионального рынка полезно отметить данные о маркетинговой активности конкурентов (например, соответствующих программах), какие-либо местные особенности и т. д.

Раздел 4 «Текущая ситуация» содержит выводы, следующие из бизнес-анализа: помимо отражения фактического положения дел нужно наметить, с какими конкурентами компания будет бороться в следующем году, за счет каких внешнеэкономических условий и каналов планирует развиваться, какие из клиентов дистрибутора будут ключевыми (перечислить).

Раздел 5 «Цели» должен содержать числовые показатели: по объемам, возможно, прибыльности, по логистическому сервису (например, оборачиваемости или размеру заказов) и т. д.

В разделе 6 «Стратегия продаж» нужно отразить стратегию по продуктам, категориям, брендам с учетом конкурентной ситуации на рынке и возможностям компании в области ценовой стратегии и маркетинговой поддержки.

Раздел 8 «План мероприятий» отражает как стимулирующие акции, так и выезды менеджеров в регион, обучение и все маркетинговые мероприятия, подготовленные для достижения поставленных по региону целей.

После составления такого бизнес-плана у менеджеров производителя появляется ясность по поводу возможностей развития региона.

Стимулирование сбыта в торговых каналах

Мероприятия по стимулированию сбыта в дистрибуторском канале – очень мощный инструмент увеличения продаж. Однако производители часто жалуются на незначительную эффективность трейд-промоакций[10] или даже снижение продаж после их проведения. Чтобы избежать таких последствий, при разработке программ торгового маркетинга необходимо соблюсти два простых правила.

Правило 1: акции должны не только увеличивать продажи, но и способствовать повышению лояльности марке.

Практически все мероприятия по стимулированию сбыта необходимо оценить по двум параметрам: результатам «прямо сейчас» и результатам, которые будут работать на будущее (рис. 11). Что касается непосредственной отдачи, то, пожалуй, не найдется такой компании, в которой краткосрочные результаты не определялись бы в виде роста объема продаж. Такого эффекта ждут от акции все: