Система дистрибуции. Инструменты создания конкурентного преимущества

Кейс

Развитие дистрибуторского канала

Текущая ситуация

Производитель тортов и пирожных (ценовой сегмент – выше среднего, скоропортящаяся продукция, срок годности пять дней) работал через несколько каналов: напрямую в сети, через региональных дистрибуторов (также для поставок в сети) и имел собственную розничную сеть на домашнем региональном рынке. В связи с участившимися неплатежами от дистрибуторов компания приняла решение развивать прямые продажи в розницу через региональных менеджеров на территориях, сократив продажи через дистрибуторов. Такая стратегия поддерживалась компанией последние два года. В качестве целевых территорий были выбраны Санкт-Петербург, Карелия, Псков, Великий Новгород. По существующей технологии региональный менеджер занимался сбором и сопровождением заказов. Активный поиск клиентов в его функции не входил. Компания работает более 15 лет на рынке и завоевала определенный имидж и лояльность дистрибуторов.

Структура продаж по каналам:

• 50 % уходит в розничные сети (с минимальной маржой для производителя);

• оставшиеся 50 % делят между собой собственная розничная сеть (с максимальной маржой для производителя) и дистрибуторский канал.

Задача

Перед компанией стояла задача увеличения объема продаж в полтора раза через дистрибуторский канал с расширением географии присутствия.

Решение

Первым шагом в любом решении по оптимизации дистрибуции будет определение конкретных целей и задач. В связи с тем что у компании имелся опыт работы с дистрибуторами и реально работающие на территориях партнеры, при определении целевых задач по дистрибуторской сети необходимо было распределить часть планируемых приростов на существующих клиентов и часть – на новых. Для точного определения целевых объемов продаж по дистрибуторам, которым уже шли отгрузки, была рекомендована селекция с выявлением таких данных по компаниям-дистрибуторам:

• как количество обслуживаемых целевых розничных точек;

• количество розничных сетевых точек;

• качество логистической инфраструктуры (было необходимо соблюдение определенного температурного режима);

• качество торговой инфраструктуры (с учетом количества торгового персонала, наличия маркетолога и т. д.);

• доля регионального рынка.

Часть дистрибуторов (примерно треть) не соответствовала целевому портрету дистрибутора, и с ними решено было не продолжать отношения. По оставшимся были определены значительно увеличенные целевые объемы продаж, исходя из данных по их клиентским базам.

Для дополнительной мотивации дистрибуторов были рекомендованы премии за определенные объемы продаж и разработана программа дополнительной промоподдержки продаж дистрибуторов в сетях.

По новым региональным рынкам было рекомендовано провести оценку регионов по трем базовым параметрам: емкости, уровню конкуренции в регионе, удаленности. На основании рейтинговой оценки следовало начать работу с выбранными регионами. При выборе региональных дистрибуторов было необходимо ориентироваться на целевой портрет дистрибутора, разработанный на фактических данных лучших из уже работающих клиентов.