Система Филиппова. Результативный бизнес

В первую очередь это касается взаимодействия отделов продаж и маркетинга, отдела закупок и бухгалтерии, отдела продаж и бухгалтерии, когда сотрудники не понимают разницы между проектным и функциональным управлением.

Давайте разберем на конкретном примере. Функционально бухгалтер подчиняется главбуху, но в рамках какого-то проекта, например, участия компании в тендере, он обязан выполнить задачи от менеджера по продажам. Вот менеджер подходит к бухгалтеру и получает жесткий отпор: «Я тебе не подчиняюсь. У меня своей работы хватает. Мне некогда» – и так далее.

Что делать менеджеру? Прорываться к главбуху или к директору за помощью? Или стараться подружиться с бухгалтершей – носить ей шоколадки, говорить комплименты? Тогда как сроки поджимают. Ему бы направить свою энергию на работу, вместо этого приходится сражаться со своей же компанией. Это абсолютно неправильная позиция. Как только начинаются некоммерческие отношения, бизнес теряет эффективность. Он превращается в политику.

Многие директора рассуждают так: «Нормальные же люди. Почему не могут договориться сами? Почему мне всегда надо вмешиваться, чтобы вы нашли общий язык?». Все происходит точно как в детском саду, когда к детям подходит воспитатель и говорит: «Что вы ссоритесь, дети! Что вы все время деретесь, пока меня нет!». При ней все конфликты прекращаются, но стоит ей отвлечься на другие заботы – драки не миновать. Не забывайте, что сотрудники ведут себя по-другому, когда вы рядом. Как они общаются между собой, когда вас нет, вы даже не представляете. Когда менеджер приходит к бухгалтеру, добрейшей души человеку, на ваш взгляд, то отшивается жестко, грубо и иногда по-хамски. Бухгалтер может легко слить на него личный негатив и неудовлетворенность. Менеджер виноват во всем, когда бухгалтер в плохом настроении.

Система автоматизации бизнеса позволяет устранить этот человеческий фактор из процесса работы. Ставите задачу одновременно и бухгалтеру, и менеджеру. Никто не будет сопротивляться.

Хочу разобрать еще один вопрос, который мне часто задают на тренингах. Стоит ли всегда контролировать сотрудников, даже тех, которые зарекомендовали себя ответственными и исполнительными людьми? Конечно, да. Если вы не будете контролировать оперативные задачи, то они, как песок, засыплют механизм вашего бизнеса, его шестеренки заклинит, после чего зубчики начнут выламываться. Шестеренка – это бизнес-процесс. Зубчики – это ваши сотрудники. Когда на сотрудника из-за заклинивания прилагается слишком сильное давление, то он не выдерживает – и увольняется.

Например, у вас прекрасный менеджер, который оформляет документы так, что тендеры всегда выигрываются, но он должен бегать и упрашивать бухгалтера, производственника за шоколадки что-то там рассчитывать, хотя это их работа. Бизнес-процесс дает сбой. В итоге хороший специалист увольняется, потому что его все достало. Зубчик выломался из-за того, что вы не контролировали эту задачу.

Без контроля даже самые лояльные сотрудники халатнее относятся к своим обязанностям. Люди, не чувствуя внешнее давление, расхолаживаются и перестают работать так хорошо, как могут. Поэтому подчеркиваю: должна быть четкая система контроля.

УПРАЖНЕНИЕ

Составьте контрольную таблицу, лучше в Excel. В последней графе рассчитайте для каждого сотрудника размер переменной части его зарплаты в зависимости от того, какое количество из данных вами поручений было выполнено. Например, сотрудник справился с четырьмя из восьми поставленных задач, значит, он получит 50 % переменной части зарплаты. Можно сделать более мягкую или более жесткую привязку к проценту выполнения оперативных поручений.

Глава 8 Мотивируем сотрудников

Финансовая мотивация

Если вы хотите, чтобы ваши продажи стремились вверх, вам нужна прогрессивная комиссия. Это значит, что чем больше продаст менеджер, тем большую комиссию он получит. Выглядит это так:

Можно также использовать линейную зависимость между минимальным и максимальным процентом, который получает менеджер. Чем больше продает, тем больше комиссия от суммы в целом.

Прогрессивная комиссия стимулирует продавать максимально много. Такую финансовую мотивацию стоит использовать в случае, если ваша компания новая и вам нужны большие продажи либо если вы выводите на рынок новый для себя продукт.

Есть другой способ финансовой мотивации – отталкивающийся от выполнения плана. Выполнил менеджер план – значит, получает бонус. Не выполнил – получает меньший бонус или не получает его совсем. Если менеджер перевыполнил план, ему положен обычный или увеличенный бонус.