Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI

И та и другая позволяют систематизировать процесс управления за счет определения целей, дают возможность провести оценку эффективности работы сотрудников, ориентируют на результат, приводят к повышению производительности компании и бизнеса в целом. Однако в системе Performance Management внимание акцентируется на повышении значимости роли руководителя в оказании поддержки сотрудникам по выполнению установленных целей. Кроме того, система PM включает ежегодное проведение Performance Review – обсуждение итогов деятельности сотрудников (см. главу 9).

Основные принципы системы Performance Management

1. В начале периода (месяца, квартала) организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются цели (задачи), от выполнения которых зависит переменная часть заработной платы.

Цели и задачи должны соответствовать условиям SMART.

Это означает, что они должны быть:

• Specific – специфичными для организации/подразделения/сотрудника;

• Measurable – измеримыми (определите метрики для подсчета производительности);

• Achievable – достижимыми, реалистичными;

• Relevant – релевантными (имеющими отношение), важными;

• Time-based – основанными на установлении четких сроков выполнения.

2. Проводится декомпозиция, или «каскадирование» целей с верхнего уровня на нижний (рис. 7.1).

Цели компании являются целями генерального директора, цели подразделения – целями руководителя подразделения, цели отдела – целями руководителя отдела.

При этом постановка целей даже на нижних уровнях компании происходит в соответствии с целями и стратегией организации.

Постановка целей осуществляется в зависимости от стиля управления в компании.

Кто же ставит перед ней цели? При авторитарном стиле управления – непосредственный руководитель, исходя из целей компании/подразделения/отдела.

При демократическом стиле управления сотрудников знакомят с целями подразделения/отдела, а затем им предоставляется возможность самостоятельно разработать цели, которые впоследствии обсуждаются и согласовываются с непосредственным руководителем.

Если вы скажете, что это более затратно по времени, то я с этим соглашусь, но зато, как показывает опыт, – более эффективно.

В таком случае цели превращаются в реализацию персонального развития и роста сотрудников. Они могут ставить перед собой серьезные цели, которые требуют напряжения, но реалистичны и вполне достижимы. Подобный процесс постановки целей повышает мотивацию, потому что задействует внутренние стимулы людей к реализации своих возможностей.

Кроме того, когда сотрудник сам ставит цели, он осознает, насколько они важны, и принимает ответственность за их выполнение на себя. Когда же руководитель авторитарно «спускает» цели сверху, то чаще всего и несет ответственность за их достижение, особенно если сотрудник с ними не согласен.

Обратите внимание, что сначала нужно ознакомить сотрудников с планами компании, чтобы они их учли, формулируя свои цели. Иными словами, следует привести задачи сотрудников в соответствие с целями компании, но с учетом реализации их собственных планов. В противном случае может сложиться ситуация, когда сотрудникам придется менять свои планы, что приведет к их демотивации.

Руководитель одной из компаний рассказывала, что ее задача как руководителя – помочь подчиненным определить их собственные цели. Поэтому она проводит с каждым сотрудником встречи, во время которых они совместно определяют его цели/задачи, а также мероприятия по их решению. В результате сотрудник становится более мотивированным, поскольку ему уделяется внимание и оказывается поддержка со стороны руководителя, а у некоторых появляется уверенность, необходимая для достижения поставленных целей.

3. Для определения уровня достижения целей устанавливаются KPI (Key Performance Indicators), т. е. ключевые показатели деятельности или эффективности; можно также использовать русские варианты данного термина: KPI – ключевой показатель эффективности или КПД – ключевой показатель деятельности.

4. Формируется культура диалога.

Руководитель должен не только оценивать результативность работы сотрудника по завершении отчетного периода, но и проводить ее мониторинг в текущий период, а также обеспечить подчиненного необходимыми ресурсами для выполнения поставленных перед ним целей и оказывать ему поддержку, если он в ней нуждается.

Если сотрудник не может повлиять на выполнение целей по не зависящим от него лично обстоятельствам (например, из-за плохой работы взаимодействующего подразделения), а позднее по этой причине его лишат премии, то у него создастся негативное отношение к самой системе («несправедливая») и непосредственно к руководителю. С его точки зрения, раз сотрудник не выполнил задание, значит, было принято правильное решение о снижении ему премии, но, по мнению сотрудника, не прав будет руководитель, поскольку он бы выполнил задание в срок, если бы его не подвело другое подразделение.