Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI

По результатам оценки по компетенциям можно сделать выводы, что наибольший разрыв у нашего коммерческого директора по знанию финансов, что мы и должны учесть при составлении его плана развития.

В-третьих, определить, кто будет проводить оценку (обычно это непосредственный руководитель и представитель департамента управления персоналом), составить план-график, выпустить распоряжение и т. д.

2-й этап. Беседа сотрудника с руководителем

Важным этапом оценки является беседа сотрудника с руководителем.

В ходе беседы (основной этап) они совместно:

1) анализируют результативность сотрудника за истекший период. Нужно также помнить, что матрица целей – основа для оценки результативности и предоставления обратной связи. Проблема в том, что руководители часто ставят одни цели и измерения, а обратную связь осуществляют по другим;

2) анализируют полученные результаты оценки по компетенциям;

3) на основании проведенных оценок обсуждают уровень соответствующего материального поощрения;

4) формулируют цели и приоритеты, которыми сотрудник будет руководствоваться в своей деятельности в дальнейшем;

5) определяют индивидуальные приоритеты развития профессиональной квалификации и других деловых качеств, изменения поведения.

В случае недостижения целей руководителю следует выяснить, почему сотрудник с ними не справился, а также выявить помешавшие этому факторы. Может быть, причина заключалась в самой системе, а не в сотруднике? Необходимо выслушать все аргументы и понять позицию каждого работника. Не всегда невыполнение задач – вина сотрудника.

Э. Деминг в своей работе «Выход из кризиса» писал: «Когда спрашиваешь японского менеджера, что случится, если эти цели не будут достигнуты, его ответ звучит как инструкция: “Значит, менеджмент должен анализировать эту систему”.

Должен анализировать именно систему, чтобы понять, почему она не сработала и не дала ожидаемых результатов, а не винить людей, работающих в этой системе»[4].

Следовательно, если менеджер не достиг своих целей, это должно заставить обоих – и сотрудника, и руководителя – проанализировать причины такого положения.

И если причина – не в сотруднике (в его некомпетентности или недостаточных усилиях), а в самой системе, то руководителям следует ее усовершенствовать и устранить проблемные места, потому что в противном случае данный метод вознаграждения может привести к демотивации персонала, особенно сильных менеджеров.

Одна из причин невыполнения целей – отсутствие необходимых ресурсов. Если сотруднику устанавливают цели, но при этом не выделяют ресурсы, то вряд ли можно ожидать от него высоких результатов. В итоге система вознаграждения оказывается неэффективной.

В ходе беседы руководитель предоставляет сотруднику позитивную обратную связь в случае положительных результатов и нейтральную, основанную на фактах, – в случае низких результатов. Руководитель должен услышать мнение сотрудника, выслушать его возражения, ведь именно диалог способствует продуктивности оценки. Затем они совместно разрабатывают Development Plan – проект плана индивидуального развития сотрудника.

3-й этап. Принятие решений по результатам оценки

По результатам анализа результативности и беседы с сотрудником принимаются решения, касающиеся изменения категории, размера вознаграждения, повышения сотрудников в должности (повышения грейда).

Итак, мы должны принять во внимание:

• результативность сотрудника;

• уровень разрыва в компетенциях,

• наличие вакансий в компании;

• уровень компенсационного дохода на рынке труда;

• наличие людей с такими компетенциями на рынке (заменяемость).

Принятые решения оформляются распоряжениями или приказами по предприятию и доводятся до сведения сотрудников.

В одной из российских компаний при проведении оценки для топ-менеджеров обсуждались итоги:

1) выполнения целей;

2) прироста компетенций;

3) а также принципы работы, соответствующие корпоративным стандартам.

При выдающихся (лидерских) результатах принималось решение о повышении сотруднику оклада на 10 % и выплате годового бонуса в размере 100 % к окладу.

При средних (нормативных) результатах принималось решение о выплате 75 % бонуса к окладу. Кроме того, генеральный директор обычно после обсуждения итогов деятельности задавал сотруднику два вопроса:

1. Какие предложения вы могли бы внести по развитию (повышению эффективности) бизнеса?

2. Что бы мы могли усовершенствовать в нашем с вами взаимодействии для достижения лучших результатов?

Руководителю важно проводить беседу-коучинг с сотрудником в течение года, а не только один раз в год во время официально проводимой оценки: без постоянной обратной связи, без поддержки сотрудника и обеспечения его необходимыми ресурсами вы можете не получить желаемых результатов деятельности.

Да и сотрудник, мягко говоря, может быть удивлен негативной оценкой его деятельности по результатам года (поскольку обратной связи не поступало, он полагал, что его работа вас устраивает).