Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI

Структура заработной платы состоит из 25 грейдов, каждому из которых соответствуют три категории. Чем выше грейд, тем выше уровень ЗП в соответствии с иерархией, а чем выше категория, тем выше уровень ЗП в пределах одного грейда.

Та или иная категория присваивается в результате оценки, которая проводится один раз в год и осуществляется по результативности и по компетенциям.

Ниже приведены критерии оценки для руководителей, влияющие на присвоение той или иной категории.

1. Знание бизнеса: финансовых показателей для принятия решений и контроля над бизнесом; технологий и процессов; маркетинга (знание нужд потребителей, знания в области управления продажами и т. д.).

2. Достижение результатов через выполнение целей.

3. Сохранение фокуса на удовлетворенности покупателей и клиентов.

4. Разделение миссии и стратегических целей компании (ясное понимание, демонстрация соответствующего поведения и т. д.).

5. Проявление (demonstrating):

• высоких этических стандартов в поведении и разделении ценностей компании (выполнении норм корпоративной культуры);

• стремления к инновациям и поддержанию творческой атмосферы;

• готовности к изменениям, происходящим в компании;

• персональной ответственности за все принятые решения, действия;

• открытое и эффективное общение, обмен идеями и информацией.

6. Сочетание создания высокоэффективной команды и наличия индивидуальных достижений: прием талантливых специалистов, обеспечивающих успех организации, мотивация, коучинг и развитие сотрудников.

7. Построение успешных продуктивных взаимоотношений с сотрудниками, клиентами, бизнес-партнерами.

Каждому критерию придают определенный вес, исходя из его значимости для компании в данный период времени. Самый большой вес имеет второй критерий, а именно – достижение результатов через выполнение целей.

Чем более профессионален сотрудник, тем более высокую категорию, а значит, и более высокую заработную плату он получает. В результате в компании создается мотивация не только на карьерный рост (грейды), но и на постоянное совершенствование и развитие сотрудников, их профессиональный рост.

Нужно также отметить, что категория не присваивается один раз и навсегда, она может ежегодно меняться в зависимости от результативности и компетентности сотрудника. Поэтому руководителю (сотруднику) нужно приложить усилия, чтобы сохранить прежнюю или получить более высокую категорию, а соответственно и зарплату.

Хочу отметить, что в американских компаниях балльно-факторная оценка должностей используется для разработки всей заработной платы, т. е. компенсационного дохода сотрудника, а не только постоянной ее части. Иными словами, все зарплаты и бонусы привязаны к грейдам.

Поэтому у вас есть выбор: вы можете использовать любой из двух подходов:

1) изложенный выше, а именно – применение оценки должностей для установления постоянной части ЗП, а также взаимосвязь между постоянной частью ЗП и грейдами.

2) западный и американский подход формирования ЗП, увязав всю ЗП со значениями уровней и грейда.

Оценка должностей / рабочих мест позволяет проанализировать структуру выплат в пределах организации, выявить такие недостатки, как, например, дублирование функций, а также определить, на каких рабочих местах или в каких подразделениях имеются несоответствия в оплате труда.

Метод также полезен при определении размера зарплаты для новых должностей.

В результате мы получаем:

• конкурентоспособную унифицированную систему заработной платы (или ее постоянной части) для всей компании в зависимости от ценности должности и ее вклада в компанию;

• прозрачную и понятную систему карьерного и профессионального роста, связанную с системой оплаты;

• систему оценки, интегрированную с системой оплаты;

• систему подбора и отбора персонала в соответствии с компетенциями, которые требуются на данной должности.

Глава 6 Как связать цели компании и ссп с системой вознаграждения (переменной частью ЗП)?

Когда работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, тогда стратегия станет поистине повседневной работой каждого.

Р. Каплан, Д. Нортон

Нужно ли связывать систему сбалансированных показателей с системой вознаграждения (компенсации) сотрудников? Создаст ли такая система вознаграждения мотивацию у руководителей, сотрудников на достижение сбалансированных целей и показателей? Какие проблемы и трудности могут возникнуть при ее внедрении?

В первую очередь обратимся к источнику – к авторам, разработавшим ССП.