Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI

Hay group отмечает тренд при разработке системы вознаграждения: использование оценки индивидуального вклада сотрудника. Также все больше внимания уделяется долгосрочным показателям, которые формируют длительный, постоянный результат. Компании стараются избегать рисков, связанных с вознаграждением за краткосрочный финансовый результат (подчеркивается важность того, каким образом он был достигнут). Важно мотивировать правильный результат (driving the «right» performance).

Нужно создать дифференцированную систему вознаграждения, в которой должны быть признаны заслуги каждого сотрудника, а не только звезд.

Что еще? Очень важно, чтобы руководители умели создавать атмосферу высокой результативности. В компании должна царить культура лидерства (leadership culture), в рамках которой поддерживается возможность каждого сотрудника стать лидером. Компании необходимо развивать у сотрудников качества, необходимые лидеру (умение взаимодействовать, влиять, работать в команде и т. д.).

Становится важным умение повышать результативность сотрудников без серьезных инвестиций или затрат (высоких размеров бонусов) за счет формирования культуры, поддерживающей лидерство, enablement и engagement, а также за счет создания бренда и выращивания лидеров. Это позволит мотивировать людей и вдохновить их на достижение результатов.

Совпадение ценностей и удовлетворенность работой – важный компонент мотивации

Организации нужна система ценностей, но эффективной организации она нужна особенно.

Джек Уэлч, президент компании General Electric

В предыдущих главах мы много говорили о справедливых системах оплаты труда по результатам, привязанным к достижению корпоративных целей, но такую же систему могут выстроить и тысячи других предприятий.

Кроме того, если вы ограничитесь только системой оплаты по результатам, то получите расчетливых сотрудников (типа требовательных клиентов), которые за каждый «чих» будут требовать вознаграждения.

Однако если в компании сильная управленческая команда во главе с генеральным директором, который сам постоянно находится в развитии и поддерживает это стремление в других; если в ней царит атмосфера, которая дает возможность самореализоваться, в которой идеи каждого сотрудника услышаны и воплощаются; если есть команда единомышленников, работать в которой всем доставляет удовольствие; если в компании комфортный психологический климат… то сотрудник вряд ли уйдет. (Конечно, при этом у него должен быть адекватный уровень дохода, потому что профессионал воспринимает это как свидетельство его значимости для компании.)

На одном из корпоративных семинаров по разработке стратегической карты компании HR-директор подытожила разговор словами:

«И пусть цели, которые мы сегодня определили, будут в душе и сердце каждого». Она сказала так, наверное, из лучших побуждений, но ее фраза прозвучала как лозунг, мягко говоря, не совсем соответствующий действительности. Кто же просыпается утром, чтобы стремиться к далекой корпоративной цели?

Привлечь и сделать сотрудника более лояльным могут ценности компании, совпадающие с его собственными. Но проблема в том, что с ними еще труднее, чем с системой вознаграждения. Если вы пропишите их на бумаге, то они или будут звучать как лозунги, или не будут работать.

«Ценности нельзя просто впихнуть в корпоративный лозунг или аккуратно выбить на табличке. И ценности нельзя придумать. Они у нас или есть, или их нет», – говорит Йонас Риддерстрале {12}.

Выработав и затем сделав достоянием гласности свою систему ценностей, организация некоторым образом оптимизирует структуру персонала, поскольку начинает притягивать и удерживать в компании тех людей, которые разделяют с ней эти ценности.

Чтобы создать соответствующую культуру, которая поддерживала ценности, «надо просто сместить внимание от головы к сердцу, печени и гениталиям – и обратиться к любви, интуиции и желанию», – Йонас Риддерстрале {12}.

Существенной частью корпоративной культуры компании Wal-Mart {20} и одновременно фактором мотивации сотрудников является атмосфера радости и творчества. Основатель компании хотел, чтобы ее название ассоциировалось у людей с весельем и приятными открытиями. Например, во время распродаж в супермаркетах WalMart играют оркестры и выступают артисты, проходят конкурсы и разыгрываются лотереи.

Сотрудники принимают в этих карнавалах самое активное участие, что способствует повышению их лояльности компании и сплочению в единую команду.