Скорость доверия. То, что меняет всё

Очевидно, что это поведение существенно влияет на доверие. Опрос, проведенный компанией GolinHarris в 2002 г., оценил «личную ответственность» как второй по значимости фактор построения доверия. PricewaterhouseCoopers рассматривает «культуру ответственности» как один из трех главных факторов построения общественного доверия.

Есть два ключевых уровня поведения «Практиковать ответственность». Первый — принимать ответственность на себя, второй — добиваться ответственности от других. Лидеры, создающие доверие, практикуют и то, и другое.

ПРИНИМАТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ НА СЕБЯ

Недавно один из участников программы «Скорость доверия» рассказал историю о другом участнике по имени Мэтт, который занимался закупками для крупного поставщика говядины и Соединенных Штатах. Один из подчиненных Мэтта попал в аварию, управляя автомобилем компании. Авария не была серьезной, но в компании было правило: если автомобиль компании причастен к ДТП, даже если он был на автостоянке, или задел дерево — человек должен подать заявление в полицию. Мэтт не знал об этом требовании. Поэтому, когда его начальник пришел к нему и сказал: «Твой сотрудник не подал заявление в полицию, ты должен написать нa него докладную записку», Мэтт ответил: «Он не знал об этом порядке, так как я сам не знал об этом». Мэтт написал докладную записку на этого работника, а следом написал докладную на самого себя. Обе записки он передал боссу. А когда руководитель попытался отказаться принимать записку, написанную Мэттом на себя, тот сказал: «Это моя ответственность — обеспечить осведомленность работников о правилах компании».

Поведение Мэтта — прекрасный пример того, что значит принимать ответственность на себя. Он отражает одну из частей метафоры Джима Коллинза с окном и зеркалом. Это был момент, когда надо было перестать смотреть в окно — т. е. смотреть на других, упрекать и обвинять их, — и посмотреть на себя в зеркало, сфокусироваться на собственной ответственности в этой ситуации.

Это правило строится на принципах ответственности, отчетности, отношения к делу как к своему собственному. Противоположность этого поведения — не принимать ответственность, отказываться от нее, говоря: «Это не моя вина». Имитация принятия ответственности — искать виноватых, «указывать пальцем», говорить: «Это их вина».

Чтобы увидеть, какое влияние такое поведение оказывает на доверие, рассмотрим следующие примеры.

В финале одной важной игры Стив Янг, знаменитый квотербек команды «San Francisco 49ers», бросил мяч туда, где должен был находиться принимающий, но его там не оказалось. Мяч был перехвачен, и команда проиграла матч. После этого журналист, бравший интервью у Стива, высказал предположение, что принимающий побежал не в ту сторону, и спросил Стива, так ли это. Принимающий действительно выбрал неправильный маршрут, и Янг мог легко согласиться с интервьюером и снять с себя обвинения в потере мяча. Но Янг ответил: «Перехвачен был мой мяч, и я отвечаю за это. Я квотербек этой команды, и я совершил ошибку». В результате болельщики и комментаторы обрушились на Янга с обвинениями. Но тренеры и игроки (которые знали, что в перехвате был виновен принимающий) отреагировали на поступок Янга ростом доверия и лояльности.

Хороший лидер берет на себя больше обвинений, чем заслужил, и отдает другим большую часть заслуженной им похвалы.

Арнольд Глазноу

Другой отличный пример — Скотт Уэддл, бывший командир американской атомной подлодки Greeneville водоизмещением 6900 тонн, которая у Гавайских островов протаранила японское рыболовное судно, погубив девять человек. В процессе расследования стало ясно, что командная цепочка состояла из большого количества человек, и много ошибок было совершено младшим офицерским составом, члены экипажа не доносили до Уэддла информацию в должном виде. Но командир Уэддл полностью взял вину на себя как лидер команды. Вопреки совету официального консультанта Уэддл сам давал показания при расследовании. Он сказал: