Скорость доверия. То, что меняет всё

Я получил собственный опыт утраты и восстановления доверия на уровне организации в течение первых недель работы исполнительным директором Covey Leadership Center. Когда я пришел на эту должность, я сомневался, стоит ли продолжать финансировать наше образовательное подразделение. Я отдавал должное миссии и потенциальному влиянию этого подразделения, но поскольку мы существенно снизили наши расценки на обучение, чтобы сделать его более доступным, широкое распространение получило мнение, что это подразделение не приносит организации прибыль. И, к сожалению, на тот момент у нас не было достаточной позитивной финансовой информации, чтобы думать иначе.

Хотя в прошлом я был в хороших отношениях с сотрудниками образовательного подразделения, теперь мы с его директором сидели на совещаниях по разную сторону стола, и я ставил перед ним вопрос о самом существовании его подразделения. Кроме того — признаю это с сожалением, — я вел себя не в соответствии с 13 Видами Поведения, обсуждая эти вопросы за его спиной так, как не стал бы обсуждать в его присутствии. Очевидно, что это негативно влияло на состояние Счета Доверия в отношениях как с руководителем, так и со всем подразделением.

В конце концов мы навели порядок в финансах компании, создали точную систему финансовой отчетности, применили систему учета и управления затратами по видам деятельности, чтобы получить полную картину реальной прибыльности каждого из наших подразделений. И оказалось, что, несмотря на снижение цен, образовательное подразделение не просто было прибыльным, но и практически не уступало нашим подразделениям, приносящим наибольший доход.

В тот день, когда появились эти цифры, я отправился в офис директора образовательного департамента и сказал: «Я виноват. Я ошибался и прошу прощения перед вами и перед всей группой. Я хочу загладить свою вину перед вами и вашей командой. Я намерен стать главным защитником образовательного подразделения». И я сделал это. Я стал отстаивать интересы этого подразделения. Я приложил все усилия, чтобы каждый в компании знал, что образовательный бизнес прибылен и хорошо управляется.

В результате мой Счет Доверия в отношениях с директором и со всем подразделением стремительно возрос. В то время я еще не понимал, насколько сильное влияние оказали эти события, но позже директор сказал мне, что мои извинения стали важным моментом — как для него лично, так и для всей группы, — и задали тон для значительного успеха образовательного подразделения на ближайшее десятилетие.

Доверие директора и всей команды не только было восстановлено, но и возросло. Оглядываясь назад, я вижу, как этот опыт подтвердил важность демонстрации лояльности и исправления неправильного, ценность восстановления доверия в организации и влияние доверия на скорость и затраты.

Доверие на Уровне Отношений

Как я уже отмечал, если вы — клиент компании, которая обманула ваше доверие, — вы можете даже не дать ей шанса восстановить его. Это для вас вопрос разовых отношений, преходящий, и вы можете считать его не важным. Но если член семьи не оправдывает вашего доверия, это уже не разовые отношения. Поскольку семейные отношения существенно важнее, вы ожидали бы значительно большей открытости и стремления к восстановлению доверия.

Мой коллега поделился следующей историей: