Скорость доверия. То, что меняет всё

На индивидуальном уровне проблема состоит в том, что многие не поддерживают идею постоянного совершенствования. И эти люди работают в компании — возможно, 10–15 лет, — но вместо пятнадцатилетнего опыта имеют опыт одного года, повторенный пятнадцать раз! Они не приспосабливаются к изменениям в новой глобальной экономике. В результате они не развивают качества, создающие доверие и новые возможности. Часто такие сотрудники перестают отвечать требованиям времени, их способности устаревают. Их собственная компания и/или рынок перерастают их.

То же верно и для корпораций, которые просто полагаются на то, что приносило успех в прошлом, и не способны отвечать на вызовы новой глобальной экономики. Если компании не занимаются постоянным совершенствованием, а иногда не проводят необходимых радикальных улучшений, они рискуют устареть и отстать от времени. Они подтверждают справедливость слов великого историка Арнольда Тойнби: «Ничто так не подводит, как успех». Иными словами, такие корпорации продолжают делать то, что сделало их успешными на вчерашнем рынке, но это не может принести им успеха в сегодняшней глобальной экономике.

Если вы не любите меняться, то никчемность вам придется полюбить еще меньше.

Генерал Эрик Шинсеки, начальник штаба армии США

Компании, которые инвестируют в постоянное обучение, развитие и самообновление, могут рассказать совсем другие истории. Вспомним успех Майкла Делла и Кевина Роллинза из Dell. Будучи руководителями одной из лучших компаний в мире, они широко использовали систему обратной связи «360°». Именно использованию этой системы для самосовершенствования — даже когда это было непросто — они во многом обязаны своим успехом.

Согласно статье 2003 г. в Business Week, Делл и Роллинз, получили разочаровывающую личную обратную связь:

Подчиненные считали, что Делл, 38 лет, был безразличным и эмоционально отстраненным, тогда как Роллинза, 50 лет, они воспринимали как автократа и антагониста. Мало кто испытывал лояльность к руководству компании. Хуже того, недовольство росло. Опрос, проведенный летом, сразу после первых в истории компании массовых увольнений, выявил, что половина сотрудников Dell готовы при первой возможности уйти из компании.

Вместо того чтобы проигнорировать эту информацию (что было бы типичным поведением для таких успешных руководителей, какими были они), они немедленно предприняли шаги по корректировке своих действий. Делл встретился с топ-менеджерами, критически высказался по поводу своих недостатков и пообещал наладить более близкие отношения со своей командой. Самокритичное выступление Делла было записано на видео и показано всем менеджерам в компании, а сами Делл и Роллинз предприняли серьезные попытки измениться. Делл использовал настольную пластиковую модель бульдозера — как напоминание, что не надо действовать самостоятельно, как бульдозер, без привлечения остальных сотрудников, а Роллинз принес плюшевого шимпанзе Любопытного Джорджа, чтобы тот напоминал ему о необходимости слушать других, прежде чем принимать решения.

В 2005 г. Dell Inc. была признана журналом Fortune самой уважаемой компанией в Америке и третьей в списке самых уважаемых компаний мира. В продолжение Business Week пишет:

В чем секрет Майкла Делла? Он убежден, что сохранение status quo никогда не является достаточно хорошим решением. Необходимы изменения, даже если для владельца кабинета с именем Делл на двери они будут болезненными. Когда успех достигнут, ему радуются пять секунд, а затем проводят пятичасовое вскрытие с анализом того, что можно было сделать лучше. Майкл Делл говорит: «Сведите празднование к наносекунде и двигайтесь дальше».

В таком отношении и постоянном стремлении совершенствоваться заключается главное различие между компаниями, идущими в ногу со временем, и теми, что остаются на обочине сегодняшней глобальной экономики.