Скорость доверия. То, что меняет всё

Это создает серьезную проблему для сегодняшних организаций. Как вы поступаете с сотрудником, который производит результат, но при этом попирает ценности компании? В GE практикуют подход, который иллюстрирует связь между «получением результатов» и «верностью ценностям», он предполагает четыре возможности. В GE считают: нетрудно понять, что делать с первой категорией людей, которые и достигают результатов, и живут согласно ценностям. Их нужно удерживать и продвигать. Ясно и что делать со второй категорией людей, не приносящих результатов и не следующих ценностям. Им надо дать уйти.

Сложнее иметь дело с другими двумя категориями. Тех, кто живет согласно ценностям, но не добивается результатов, можно обучить, развить или перевести на другие должности. Труднее всего иметь дело с теми, кто добивается высоких результатов, но не соответствует ценностям. Они достигают того, чего все хотят, но делают это, откровенно бросая вызов ценностям организации. В GE считают, что людей этой категории необходимо учить действовать в соответствии с ценностями компании или предложить им уйти, несмотря на их достижения. Если оставить их в компании, такими, какие они есть, это не только создаст нестабильность бизнеса, но и навредит организации, разрушая доверие.

Джек Уэлч пишет:

Ясность в отношении ценностей и поведения мало что дает, если она ничем не подкрепляется. Чтобы ценности действительно чего-то значили, компании должны вознаграждать людей, следующих им, и «наказывать» тех, кто этого не делает. Поверьте, это позволит вам легче добиваться успеха. Я говорю об этом потому, что всякий раз, когда мы просили одного из наших высокорезультативных менеджеров уйти из компании, поскольку он не поддерживал наших ценностей, — и открыто говорили об этом, — реакция организации была очень позитивной. В ежегодных опросах, проводимых в течение 10 лет, сотрудники отмечали, что поведение компании все больше соответствует ее ценностям. И это подталкивало их к тому, чтобы они сами еще больше были привержены этим ценностям. И одновременно с ростом удовлетворенности наших сотрудников росли наши финансовые результаты.

Нет сомнения, что результатами прикрывается масса недостатков. Например, если у вас лучшие показатели, менеджмент может снисходительно относиться к тому, что вы не предоставляете вовремя отчеты о расходах. Мы все наблюдали в наших компаниях подобные ситуации, приводящие к возникновению двойных стандартов и цинизма. В долгосрочной перспективе даже самые высокие достижения не могут компенсировать недостаток цельности.

С другой стороны, безупречная цельность также не способна компенсировать отсутствие результатов. Повторяю, все четыре основы необходимы для того, чтобы индивидуум и организация были надежными и вселяли уверенность, что и является основой доверия.

Готовясь к исследованию четвертой основы доверия, вы можете задать себе следующие вопросы:

• каких результатов я добиваюсь в настоящее время? Эти результаты делают меня лично более или менее достойным доверия?

• если бы я рассматривал вопрос о найме сотрудника, в какой степени его послужной список и нынешние результаты влияли бы на мое решение?

• насколько хорош мой собственный послужной список? Насколько вероятно, что меня бы приняли на работу, опираясь на него?

• насколько я силен в определении желаемых результатов и их эффективном достижении? Моя работа вселяет уверенность, формирует доверие?

РЕЗУЛЬТАТЫ — ПРОШЛЫЕ, НАСТОЯЩИЕ И БУДУЩИЕ

Некоторое время я работал на Уолл-стрит и был руководителем публичной компании; и для меня очевидно, что есть три ключевых индикатора, по которым люди оценивают результаты. Один — это прошлые достижения: ваш послужной список, ваша репутация, что вы сделали и каких добились результатов в прошлом. Другой показатель — как вы работаете в настоящее время. И третий — ваша ожидаемая работа: как, по мнению людей, вы будете работать в будущем.