Скорость доверия. То, что меняет всё

Фокус на результате — это способ мышления. Это менталитет, отличный от ориентации на действия, на процесс. Козо Осоне из компании Sony однажды принес маленький кусок дерева своей команде инженеров и сказал им, что хочет иметь персональную стереосистему такого размера. Так появился портативный плеер Walkman. В книге «Процветание в условиях хаоса» (Thriving on Chaos) Том Питерс рассказывает историю, как Ли Якокка, бывший председатель совета директоров и исполнительный директор компании Chrysler, захотел, чтобы компания начала выпускать автомобиль с откидным верхом. Он писал:

Следуя стандартной процедуре, он (Якокка) попросил главного инженера создать модель. Инженер в соответствии с отраслевыми стандартами ответил: «Разумеется. Мы можем собрать прототип за девять месяцев». Несколько очевидцев описывают гневный ответ Якокки: «Вы не поняли. Возьмите автомобиль и отпилите ему верх к чертовой матери!»

Якокка получил свой прототип в срочном порядке и это принесло огромный успех. В обоих случаях — и с плеером, и с автомобилем с откидным верхом, — присутствовал ясный фокус не на процессе и действиях, а на результате.

Помимо пользы проведения различия между результатом и действиями, есть еще один положительный аспект принятия ответственности за результат. Как я неоднократно подчеркивал в этой главе, достижение результатов формирует репутацию надежности и создает доверие. Но простое принятие на себя ответственности за результаты также создает доверие — порой даже тогда, когда эти результаты не хороши… а иногда, даже тогда, когда эти результаты не были вашей ошибкой.

Вы можете помнить ситуацию, когда в 1982 г. в США семь человек умерли от тайленола, отравленного цианидом. Страна была в панике. Некоторые предрекали, что Johnson & Johnson никогда уже не сможет продавать продукт под этим названием. Но Johnson & Johnson приняла на себя ответственность за эту ситуацию. Компания немедленно призвала потребителей приостановить употребление тайленола, пока она не разберется в ситуации. Компания отозвала из розничной продажи порядка 31 млн флаконов тайленола на сумму, превышающую $100 млн. Она предложила замену всех купленных капсул на таблетки, что обошлось еще в несколько миллионов. Она установила отношения с правоохранительными органами на всех уровнях, чтобы они помогли найти человека, отравившего препарат, и предотвратить дальнейшие попытки. Она назначила вознаграждение в $100000 тому, кто найдет преступника. Когда компания вернула лекарство на рынок, оно было в новой упаковке с надежной тройной защитой. В результате этих шагов компания обратила возможную катастрофу в победу — подтвердила репутацию надежной компании и добилась доверия общества.

Интересно, что в основе этого решения лежало «кредо», написанное в середине 1940-х гг. Робертом Вудом Джонсоном, возглавлявшим компанию в течение 50 лет. Ценности компании были ясными и предполагали «взаимную выгоду». Вот что писал один из наблюдателей:

Джонсон определил ответственность компании в отношении «потребителей и медицинских работников, использующих ее продукты, сотрудников компании, территорий, на которых они живут и работают, и акционеров компании», Джонсон считал, что если компания останется верна этой ответственности, то бизнес в долгосрочной перспективе будет процветать. Он чувствовал, что его кредо было не только нравственным, но и прибыльным.

Так оно и получилось. Фокусируясь на взаимной выгоде и принимая на себя ответственность за результаты, даже если они плохие, и даже если они не были виной Johnson & Johnson, — компания смогла восстановить репутацию и доверие.