Скорость доверия. То, что меняет всё

Интересно отметить, что здесь, как и во всех остальных видах поведения, для достижения «активной точки» на кривой необходим здравый смысл, идущий от развития и сочетания всех 4 Основ Доверия.

Ниже приводятся несколько соображений, которые могут быть полезны в вашем стремлении Демонстрировать уважение.

• Применяйте к себе «правило официанта» для оценки вашего обращения с людьми дома (в семье) и на работе. Нравится ли вам то, что вы видите? Если нет, фокусируйтесь на улучшении своих Намерений.

• Подумайте о конкретных действиях, которые вы можете совершить, чтобы показать другим людям свою заботу о них. Звоните им. Пишите им благодарственные письма. Выражайте признательность. Посылайте электронные письма с выражением заботы. Старайтесь каждый день делать то, что вызывает улыбку на лицах людей, даже если это вахтер в здании, где вы работаете. Не допускайте разрыва между тем, что вы чувствуете, и тем, что вы делаете.

• Никогда не воспринимайте существующие отношения как само собой разумеющиеся — особенно отношения с любимыми, с членами семьи и друзьями. Избегайте распространенной тенденции вкладывать больше энергии в новые отношения, исходя из того, что люди, отношения с которыми уже сложились, и так знают, что они вам небезразличны. Весьма вероятно, что сложившиеся отношения нуждаются в бóльшей демонстрации уважения, чем новые.

РЕЗЮМЕ: ПОВЕДЕНИЕ № 2 — ДЕМОНСТРИРОВАТЬ УВАЖЕНИЕ

Искренне заботьтесь о других. Проявляйте внимание. Уважайте достоинство каждого человека, независимо от его роли. Обращайтесь с каждым человеком с уважением, особенно с теми, кто не может ничем быть вам полезен. Проявляйте доброту в «мелочах». Не имитируйте заботу. Не относитесь к людям формально.

ПОВЕДЕНИЕ № 3: СОЗДАВАТЬ ПРОЗРАЧНОСТЬ

Для некоторых людей руководство превращается в настоящее упоение властью. Они наслаждаются чувством контроля над людьми и над информацией. Для этого они поддерживают секретность, не раскрывают своих мыслей о людях и их работе, хранят в тайне свои знания о бизнесе и о будущем. Этот тип поведения определенно утверждает начальственный статус руководителя, но одновременно он высасывает из команды доверие.

Джек Уэлч

Несколько лет назад, когда Дональд Карти был генеральным директором American Airlines, компания старалась добиться от профсоюзов значительных уступок по зарплате, чтобы удержать компанию на плаву и избежать банкротства. Переговоры велись о сокращении зарплат и профсоюзных льгот на $1,8 млрд.

Однако в то же самое время, когда шли эти переговоры, компания вела приготовления к выплате существенных бонусов с целью «удержания» шести высших руководителей American Airlines и основала специальный доверительный фонд, чтобы гарантировать высокие пособия 45 руководителям даже в случае банкротства компании. В этом не было ничего незаконного, но профсоюзам в ходе переговоров эту информацию не раскрыли.

Однако эти льготы для руководителей должны были найти отражение в документах, ежегодно предоставляемых Комиссии по ценным бумагам, и они всплыли в тот день, когда профсоюз одобрил предложенное сокращение зарплат. Раскрытие этой информации застигло профсоюз врасплох. Доверие к Карти было мгновенно и полностью разрушено — не только со стороны профсоюзов, но и со стороны некоторых членов совета директоров. Как писала Business Week: «Внезапно призывы Карти к „общей жертве“ стали пустым звуком — и расплатой за его топорную работу будет его должность». Через несколько дней Карти уволился.

Став новым исполнительным директором, Джерард Арпи сразу же столкнулся с огромным «налогом на наследство», созданным поведением его предшественника. Арпи сказал, что он будет работать над «восстановлением доверия всех сотрудников». Его подход, в противоположность прежнему, был открытый и прозрачным. Он ввел принцип «открытых дверей», начал раскрывать финансовую информацию профсоюзам, отклонил предложенное ему советом директоров повышение зарплаты и продал принадлежавшие компании ценные произведения искусства, ставшие неуместными в это трудное время. Более того, он привлек профсоюзы к решению проблем компании, пригласив представителей профсоюзов участвовать в комиссиях высшего менеджмента, чтобы они могли видеть проблемы с той же точки зрения, что и руководство компании. Он сказал: «Некоторые люди думают, что профсоюзы это проблема, но мы считаем, что они — это часть решения».